Soru ve istekler için mail atarsanız en kısa sürede yanıtlarım. Mail adresim: adnankaba@makrohesap.com
 Yönetim Destek Paneli  ( performans izleme ve analiz sistemi )   
 
Çalışan sistemin büyük  resimleri aşağıdadır.
 
Firmanızı hislerle değil ölçülebilir bilgi ile yönetin !
 
Bir işletme için stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için mevcut performansını ölçmesi ve iyi analiz etmesi çok önemlidir.
Belirlemiş olduğunuz hedeflerin  neresinde olduğunuzu  ölçemediğinizde hedefinize ulaşmak için  zamanında  tedbir alamayabilirsiniz.
 
Zamanında tespit edilmediğinde firmanızı zarara uğratacak nedenler:
  1. Bazı gerçekleşen giderlerin hedeflenenin çok üzerinde olduğunda
  2. Bazı malzeme tüketimi istenilenin üzerinde olduğunda
  3. Bazı ürünlerin satış miktarı istenilen miktarın altında olduğunda
  4. Yüksek fiyatla bir satınalma yapıldığında
  5. Verimsiz bir üretim yapıldığında
  6. Kullanılması gereken bir makina çeşitli nedenlerden dolayı çalışmadığında
  7. Üretim hatalarından dolayı fire yüksek çıktığında
  8. Ürün maliyetinin tahmin edilenin üzerinde çıktığında
  9. Ürün satış fiyatlarının yanlış belirlenmesinden dolayı ürünler zararına satıldığında
Yukardaki zarara uğratacak nedenlerin   aylık , 3 aylık ,6 aylık  veya yıl bittikten sonra  değerlendirilmesi firmanızı zarara uğratabilir.
Bu nedenlerden birini  tespit ettiğinizde, yönetici olarak ilgili bölümden rapor istediğinizde, hazırlanması   uzun sürebilir. (1..10 gün)
Raporu beklerken konsantrasyonunuzu yitirebilirsiniz, hatırlamak vaktinizi alabilir.
 
Rapor hazırlamak ve analizler çalışanlarınız ve sizin vaktinizi alıyorsa size bir önerim var 
Sizin firmanıza özel hazırlayacağım Yönetim Destek Paneli satın alarak bu sorunu ortadan kaldırabilirsiniz.

Yönetim Destek Paneli Nedir:
Yönetim Destek Paneli performans izleme ve analiz sisteminin bulunduğu bir excel dosyasıdır.

Performans izleme ve analiz sistemi nedir:
Performans izleme ve analiz sistemi kendi belirlediğiniz amaç ve hedeflerinizin neresinde olduğunuzu anlamanıza ve analiz etmenize bu sayede hızlı bir şekilde müdahale etmenize imkan sağlayan bir sistemdir


Yönetim Destek Paneli Özellikleri
  1. İstediğiniz bilgiye hızlı bir şekilde  ulaşmanızı  sağlar
  2. İstediğiniz bilgiyi anlaşılabilir şekilde görmenizi sağlar 
  3. Çalışanın zamanını kullanmaz.
  4. Hedef değerlere göre gerçekleşen değerlerin belirleyeceğiniz limitlerin altına veya üstüne çıkma durumunda sizi hemen uyarır. 
  5. Hedef dışı değerlerin detaylı analizini çok kısa bir sürede yapmanıza olanak sağlar.
Yönetim Destek Paneli Nasıl çalışır
 
Hedef değerleri ve diğer bilgiler bir kereye mahsus Yönetim Destek Panel Excel dosyasına girilir.
Sistem herhangi bir ERP, MRP programının veri tabanından, excel makroları ile gerçekleşen bilgileri alıp hesaplamaları yapar.
Önceden belirlediğiniz hedef değerlere göre performans göstergelerinin ve analiz tablolarının bilgilerini yeniler ve gerekli uyarıları gösterir.
 
Yönetim Destek paneli (Performans izleme ve analiz sistemi ) sahip olmak için 
adnankaba@makrohesap.com      
mail adresime  telefon numaranızı göndermeniz durumunda sizinle görüşmemiz başlamış olur.
Her türlü sorunuz için mail atarsanız en kısa sürede yanıtlarım
 
 Yönetim destek paneli projesine ait ve çalışan bir sistem  örneği  
 
Aşağıda resimleri daha net görmek için yakınlaştırma oranını arttırın.
 
Ürün grupları bazında istenen yıl ve ayın hedef gerçekleştirme oranlarını gösterir.
Seçilen kriterlere göre hesap butonuna basıldığında sonucu hemen gösterir

 
 
Satış anahtar performans göstergeleri ürün , bölge, cari grubu , satıcı, satış grubu  bazında a ylık hedefin neresinde olduğunuzu gösterir.
Çalışılan gün itibariyle hedefin neresinde olduğunuzu gösterir.
Gider anahtar performans göstergeleri bu ay ve önceki ay hedeflenen gideri ne kadar aştığınızı gösterir.
 
 
 
Sene ve ay kriterlerine göre  ürün gruplarının  hedef ve gerçekleşen cirolarını gösterir.
 
 
 
Ürün grubu ,sene ay kriterlerine göre senelik ve aylık bazda hedef ve gerçekleşeni karşılaştırmalı gösterir.
 
 
 
 
Ürün grubu ,Sene ,Ay ,Satış alanı kriterlerine göre ürünlerin aylık bazda hedef ve gerçekleşeni gösterir.
Filtreleme ,Sıralama , Kriter seçimlerini kullanarak detaylı ürün analizleri yapmanızı sağlar.
 
  
 
Bir önceki satınalma ile bir sonraki satınalma arasındaki fiyat artış oranı % X oranından yüksek olup aralarındaki gün farkı X günden küçük olanları seçilen kriterlere göre gösterir. 
İstenirse bu son satınalma olabileceği gibi arada olanlar için de yapılabilir.
Tedarikçinin değişip değişmemesine göre de sorgulanabilir.
 
 
 
Önceden belirlenmiş malzeme grubunun aylık satınalma limitlerine göre limiti aşan grupları ekranda gösterir.
İstenirse hepsini ve aşmayanları da gösterebilir.
Resimdeki yeşil alan gibi artmış olan bir gruba mouse ile tıklandığında tüm detayları göstererek hangi satınalmalar da  limitlerin geçildiği tespit eder. 
 
 
  Önceden belirlenmiş limitlerin giriş ekranı ve yeşil alana tıklandığında çıkan ekran görüntüleri:
 
   

 

Yönetim destek sistemi konu analtımı
 
Performans hedefleri ve göstergelerin belirlenmesi
Kamu idarelerinin stratejik planlarında
yer alan amaç ve hedeflerine ulaşmak
için program döneminde gerçekleştirmeyi
planladıkları çıktı-sonuç odaklı
hedeflerdir.

Belirlenen öncelikli amaç ve hedeflerle
ilişkili olmalıdır,
Performans programı hazırlama sürecinin
başlangıç aşamasında üst yönetici ve
harcama yetkilileri tarafından idare
düzeyinde belirlenmelidir,
İdarenin yürüttüğü faaliyetlerle gerçekleştirilebilir
olmalıdır
Kaynakların sınırlılığı göz önünde
bulundurularak belirlenmelidir,
Belirli, ulaşılabilir, gerçekçi ve
performans göstergeleri ile ölçülebilir
olmalıdır
Performans hedefleri idare düzeyinde
belirlenen ve bir veya birden fazla harcama
birimini ilgilendiren hedeflerdir.
Program döneminde idarenin her bir
stratejik hedefi için performans hedefi
belirleme zorunluluğu bulunmamaktadır.
“Müşteri memnuniyeti” hiçbir şekilde
performans hedefi olarak belirlenmemelidir.
Belirli hedeflere yönelik “müşteri
memnuniyeti” ölçülmek isteniyorsa bu sadece
performans göstergeleri yoluyla yapılmalıdır.

Kamu idarelerince performans hedeflerine
ulaşılıp ulaşılmadığını ya da ne kadar
ulaşıldığını ölçmek, izlemek ve
değerlendirmek için kullanılan ve sayısal
olarak ifade edilen araçlardır

Performans hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını
ölçebilmelidir,
Temel nitelikte ve az sayıda olmalıdır,
ölçülebilir, ulaşılabilir, güvenilir veri
sunacak nitelikte olmalıdır,
hem geçmiş dönemlerin hem de diğer
idarelerin benzer göstergeleriyle karşılaştırılabilir
olmalıdır,
verilerinin elde edilme ve değerlendirme
maliyetleri makul ve kabul edilebilir bir
seviyede olmalıdır.

Verimlilik göstergeleri; girdiler ile
çıktılar arasındaki ilişkileri ifade eden
göstergelerdir. “Ne kadar girdi
kullanılarak ne kadar çıktı elde edildi”
sorusuna cevap arar.

Sonuç göstergeleri; Bir faaliyet sonucunda elde
edilen çıktıların toplum üzerindeki etkilerini ifade
eden göstergelerdir.
Etkililik göstergeleri; Sonuçlar ile çıktılar
arasındaki ilişkileri ifade eder. Elde ettiğiniz
çıktılarla istediğiniz etkileri elde edebildiniz mi?
sorusuna cevap arar.
Kalite Göstergeleri; Kamu idaresinin sunduğu ürün
ve hizmetlerin kullanıcı istekleri ve
gereksinimlerini karşılama düzeyini gösterir
 
 
Mevcut Durum Analizi
Kurumun Güçlü Ve Zayıf Yönleri
Stratejik Amaçlar Ve Hedefler
İzleme Ve Değerlendirme
Performans Hedefleri
Politika Ve Stratejiler(Veya Faaliyet Ve Projeler)
Performans Göstergeleri Her Bir Stratejik Hedefi Somut Olarak Ölçecek Şekilde Belirlenmelidir
Stratejik Planlamaya
Stratejik Amaç
Hedef Yazarken
Spesifik (Özgün Daraltılmış, Sınırları Belirgin)
Somut
Önemli
Ölçülebilir
Gerçekleştirilebilir
Zaman İlişkili
Performans Gösterge/Hedef Tablosu
Stratejik Amaçlar Ve Stratejik Hedefler

Stratejik Planlama Kavramı
Şu Anda Neredeyiz?
Nerede Olmayı İstiyoruz?
Gelişmemizi Nasıl Ölçebiliriz?
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?
Gelişmemize Yönelik Yol Haritamızı Nasıl Saptayabiliriz Ve Denetleyebiliriz

Stratejik Yönetim
Performans Gözlemleme Ve Raporlama
Stratejik Planlamaya Başlangıç
Neden Stratejik Planlama Yapılır

Başarılı Bir Stratejik Plan

Kurum Yöneticisinin Tam Desteğini Almalıdır.
Her Düzeydeki Yöneticileri Ve Çalışanları Kapsamalı Ve Plan, Sadece Yapanlara Terk Edilmemelidir.
Esnek, Kurumla Uyumlu Ve Anlaşılır Olmalıdır.
Sorumlulukları Açıkça Tanımlamalı Ve Sonuçlara Yönelik Hesap Verebilirlilik İçermelidir.
Kurumsal Hedef Ve Amaçlara Yönelik Anlayışlar Üretmeli Ve Harekete Geçirmelidir.
Uygulandığı Çevrenin Farkında Olmalı Ve Politik Olarak Esnek Olmalıdır.
Hedefler, İlkeler, Kaynaklar Ve Getiriler Hakkında Gerçekçi Olmalıdır.
Paydaşlararası Çatışmaları Önlemek İçin Bir Strateji Ya Da Yönteme Sahip Olmalıdır.

Kurum İçi Değerlendirme: Kurumun Pozisyonu, Performansı, Potansiyeli Ve Sorunları

Gelişmemizi Nasıl Ölçebiliriz
Başarı Ölçütleri: Sürekli İyileştirmeye Ve Hesap Verebilirlilik Yönelik Olarak Performans Ölçütlerinin Saptanması
Olmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz
Aksiyon Planları: Stratejik Planın Yürütülmesi Ve Kaynak Dağılımına Rehberlik Edebilmesi İçin Strateji Ve Adımların Belirlendiği Aksiyon Planları Yapılmalıdır
Gelişmemize Yönelik Yol Haritamızı Nasıl Belirleyebiliriz
Kurumun İlerlemesinin Gözlenmesi, Amaç Ve Hedeflere Ulaşmanın Denetlenmesi Ve Periyodik Olarak
“Şimdi Neredeyiz” Sorusuna Verilen Yanıtın Değerlendirilerek Stratejik Planlama Çevriminin Baştan Ele Alınması
İyi Hedefler Ussal Olurlar.
Belirginlik: Hedefler Belirgin Strateji Ya Da Eylemleri Açık Ve Anlaşılır Biçimde Detaylı Olarak İfade Ederler.
Ölçülebilirlilik: Hedefler, Ulaşıldığında Değerlendirme Yapabilmek İçin Ölçülebilir Olmalıdırlar. Hesap Verebilirlilik Mutlaka Plan Sürecine Dahil Edilmelidir.
Agresif Ulaşılabilirlilik: Hedefler Tartışılabilir, Ama Olanaksızı İstememelidirler. Bu Anlamda Mevcut Kaynaklarla Uyumlu Olmalıdırlar.
Zamansal İçeriklilik : Hedefler İçin Bir Yıldan Fazla Birkaç Haftadan Az Olmayan Bir Süre Kısıtı Olmalıdır. Bu Arada Bütçe Süreci İle Uyumlu Olmalıdır.

Hedeflerin Saptanmasına Yönelik Süreç Şöyle İşler :
1. Misyon Ve Amaçlar Gözden Geçirilir.
2. Arzulanan Sonuçlara Karar Verilir.
3. Sonuçları Elde Edebilmek İçin Bir Zaman Saptanır.
4. Hesap Verebilirlilik İlkesine Dayandırılır.
5. Her Amaç İçin Performans Ölçütü Ve Hedef Saptanır.
6. Her Hedef İçin Performans Ölçütü Belirlenir.

Gelişmemizi Nasıl Ölçeceğiz?
• Neden Performans Ölçülür?
• Performans Ölçütleri
• Ölçme Süreci
• Kıyaslama (Benchmarkıng)

I. Performans Neden Ölçülür ?
Misyon, Vizyon, Amaç Ve Hedeflere Ulaşmada Başarıya Ulaşmanın Ölçülebilmesi Önemlidir. Sonuca Dayalı Bir Performans Ölçütü Anlayışı Stratejik Planın En Önemli Unsurlarından Biridir.
Performans Ölçmek İyi Bir Yönetim Faaliyeti İçin Gereklidir.
Ayrıca Hizmetlerin Kalitesini Artırır.
Çalışanların Ve Yöneticilerin Amaç Ve Hedeflere Ulaşmada Neyin Önemli Olduğuna Odaklanmalarını Ve Karşılaştırma Olanaklarını Artırır.
Bütçe İncelemesi Ve Bütçenin Sağlıklı Bir Şekilde İşleyebilmesi Açısından Önemlidir.
Kurumlara “Kamu Kaynaklarının Niçin Harcandığı “ Sorusuna Yanıt Vermede Yardımcı Olur.

Performans Hedefleri;
Sorumlu Olan Kişiler Tarafından Belirlenmelidir.
Paydaşlardan Sağlanan Girdileri İçermelidir.
Yıllık Yükselen Hedefleri İçermelidir.
Kıyaslama Sürecinin Sonucunda Ortaya Konmalıdır.
Amaç Ve Hedefleri Karşılayabilecek Gerçekçi Bekleyişleri Yansıtmalıdır.
Deneyimlere Ve Beklentilere Göre Ayarlanmalıdır.
Verimliliğe Yol Açmalıdır.
. PERFORMANS PLANLANMASI

1. Performans değerlendirilmesinde amaçları iyi bir şekilde belirle.
2. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde bireyler ve grupların faaliyetlerini farklı kategoriler ve kriterler çerçevesinde analiz et.
3. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde sadece bir tek kriteri esas alma. Performans göstergeleri olarak verimlilik, kalite, zamanlama, yaratıcılık ve diğer faktörleri esas al.
4. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde müşterilerin bakış açısını dikkate al. Müşterilerin sunulan mal ve hizmetten memnun olup olmadığını tespit etmeye imkan sağlayacak kriterleri kullan.
5. Organizasyonun performansını diğer rakip firmalarla değerlendirerek yapmaya çalış. Benchmarking uygulayarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirle.
6. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde bazı teknik unsurları gözden kaçırma. Örneğin, enflasyonun organizasyon faaliyetleri üzerindeki etkilerini dikkate almayı unutma.

II. PERFORMANS YÖNETİMİ

7. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi faaliyetlerini katılımcı bir perspektifi esas alarak uygula. Bu konuda çalışma grupları oluştur.
8. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde fayda-maliyet analizini uygula.
9. Organizasyonda strateji değişikliklerine paralel bir şekilde performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi yöntemlerini değiştir.
10.Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi uzun vadeli bir süreçtir. Bu bakımdan üst yönetimin bu konuda sabırlı ve kararlı olması gereklidir.

Kaynak: (Thor, 1993; 2-6. 1-6)
Kaynak: C.Can Aktan , 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): İnsan Mühendisliği, İstanbul: TÜGİAD Yayını, 1999.

PERFORMANS YÖNETİMİNİN AMACI

Çalışanların performanslarının değerlendirmesi ve ölçülmesinin amacı insan kaynaklarının organizasyon amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduğunun tespit edilmesidir. Organizasyonda insan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme şu nedenlerle yapılır:

• Organizasyonda çalışan ile çalışmayan; ya da daha doğru bir ifadeyle çok çalışan ya da az çalışanı birbirinden ayırmak ve daha fazla çalışanları ödüllendirmek için,
• Daha fazla çalışma gayreti içerisinde olanları motive etmek için,
• Ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması için,
• Organizasyonda çalışanların kariyer gelişimi için,
• İşden çıkarma veya bir işden diğer bir işe kaydırma (iş rotasyonu) işleminin yapılması için,
• Gizli kalmış bazı yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çıkarmak için,
• Performans değerlendirilmesinin ardından “geri bildirim” ile kişinin kendi kendinin performansını değerlendirebilmesi için,
• Organizasyondaki eğitim ihtiyacını tespit etmek için,
• nsan kaynakları yönetimi alanında “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesini kurumsallaştırmak için,
• İş zenginleştirme, iş köprüleme, iş eşleştirme vb. çalışmaların daha objektif temellere dayandırılması için.

Yukardaki açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere insan kaynaklarının yönetiminde performans değerlendirme başlıca motivasyon, ödüllendirme, terfi, eğitim ihtiyacının tespiti, insan kaynaklarının planlanması vs. alanlarda kullanılmaktadır.
Çalışanların performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi işlerinin mutlaka bilimsel bazı kriterler ve ilkeler çerçevesinde yapılması gerekir. Bu ilkeleri ise şu şekilde özetleyebiliriz:

• Öncelikle kriterler objektif ve ölçülebilir olmalıdır. Çalışan hakkında subjektif değerlendirmelere mümkün olduğu ölçüde yer verilmemesinde yarar vardır. Örneğin, performans değerlendirilmesi raporlarında çalışanın eğitim ve ihtisas düzeyi, organizasyon içerisinde disiplin cezası alıp almadığı, hakkında bir kovuşturma olup olmadığı vs. kriterler ele alınmalıdır.
• Kriterler yapılan işle ilgili olmalıdır. Özel hayata ilişkin ayrıntılı değerlendirmelere yer verilmemelidir.
• Performans kriterleri, çalışanlar tarafından önceden bilinmelidir. Örneğin, çalışanların organizasyon tarafından düzenlenecek performans değerlendirme formları üzerinde neler yazılı olduğunu bilmeleri son derece yararlı olacaktır.
• Performans değerlendirme ve ölçme formlarında eğer bir puanlama yer alıyorsa bu puanların dağılımında da yine objektiflik esas alınmalıdır.
• Performans değerlendirme kriterleri tespit edilirken amacın başarıyı tanımak ve ödüllendirmek olduğu unutulmamalıdır.
• Performans değerlendirme kriterleri tespit edilirken çalışma sonuçlarının ölçülmesine özen gösterilmelidir. Örneğin, işe devam durumu, işe geç kalma sıklığı, yapılan işin kalitesi, bilgi ve beceri düzeyi, izin alınan gün sayısı, üretim sürecinde kişinin kendisinden kaynaklanan hata oranı vs. kriterler ölçülebilir bazı performans göstergeleridir.
• Bunun dışında çalışanın liderlik ve yöneticilik yeteneği de performans değerlendirme ve ölçülmesinde dikkate alınmalıdır. Aynı şekilde çalışma grupları içerisinde uyum ve işbirliği dahilinde çalışma durumu da dikkate alınmalıdır.
• Organizasyon çalışanlarının performanslarının değerlendirilmesinde müşterilerin çalışanlar hakkındaki şikayetleri de esas alınabilir.

Tüm bu yukarda saydığımız kriterler çerçevesinde insan kaynaklarının performans değerlendirilmesinin yapılması önem taşımaktadır. Şekil-4’ de yukarıdaki açıklamalarımız çerçevesinde bazı temel performans kriterleri gösterilmiştir. Tablo -1’de ise performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde anahtar performans alanları belirtilmiştir.

Performans Değerlendirilmesi ve Ölçülmesinde Anahtar Performans Alanları1. Ekonomik ve Mali Durum
- Başka işletmelerde aynı işte çalışanlara göre aldığınız ücret nasıl?
2.Fiziksel Çalışma Ortamı
- İyi bir havalandırma varmı
- Isı derecesi uygunmu
3. Performansın Gözönüne Alınması
- İyi iş yaptığınızda bu size hissettiriliyor mu?
- Ücretiniz kaliteye göre değerlendiriliyor mu?
4. Çalışanların Katılımı ve Etkileri
- İşyerinde yapılacak değişiklikler hakkında söz hakkınız varmı?
- Önerileriniz uygulamaya konuluyor mu?
5. İş Stresi
- İş stresiniz yoğunmu
- İş stresi çalışmanızı nasıl etkiliyor?
6. Beceri Geliştirme ve Kullanım
- Yeni beceriler kazanabiliyor musunuz?
- Yeni becerilerin çalışmanıza etkisi var mı?
7. İşçi-İşveren İlişkileri
- Şikayetleriniz çözümlenebiliyor mu?
- İletişim yöntemleri uygun mu?
8. Grup İçi İlişkiler
- Ortak öneri geliştirme çabaları var mı?
9. Yönetici ile İlişkiler
- Başarılarınız takdir ediliyor mu?
-Yönetici, çalışmalarınıza katkıda bulunuyor mu?
10. İşte İlerleme
- Terfilerde nesnel ölçütler uygulanıyor mu?
11. İletişim
- Çevrede olup bitenlerin çoğunu diğer çalışanlardan mı öğreniyorsunuz?
12. Değişikliğe Karşı Davranış
- Değişiklikleri ancak yapıldıktan sonra mı öğreniyorsunuz?
13. Çalışanların Organizasyona Bağlılığı
- İşten ayrılmayı düşünüyor musunuz?
- Kaç yıldır aynı iş yerindesiniz?
14. İş Doyumu
- Örgütün ilkelerini ve amaçlarını benimsiyormusunuz?
- İşe devamsızlık oranı yüksek midir?
- verilen işi zamanında bitiriyor musunuz?
15. Bireysel Saygınlık
- Kararlarda serbestliğiniz var mı?
- Kuruluşta takdir ve ödül uygulamaları var mı?

Kaynak: Institute of Industrial Engineers, Issues in White Collor Productivity, Industrial Engineering and Management Press, Georgia, 1894. (Yukarıdaki bilgileri şu kaynaktan aktarmış bulunuyoruz: Zuhal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi; Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: MPM Yayını, 1992.
 
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 1
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI F
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
İŞYERİ 2 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 3
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
1. Performans Değerlendirmesi-Kılavuz Kitap
Aşağıdaki metin Birleşik Metal-İş Sendikası’nın 2003 yılında bastığı Kılavuz Kitaptan alınmıştır.
NEDEN PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ?
4857 sayılı İş Yasası, iş akdinin feshinde geçerli bir neden gösterilmesi zorunluluğu getirmektedir. “Geçerli neden” kavramı, feshin keyfi nedenlerle yapılıp yapılmadığının değerlendirildiği bir hukuksal sürecin temel kavramıdır. İşverenler, iş akdini feshederken geçerli bir neden gösterecekler ve işçi bu nedenlerin “geçerli” olmadığı iddiasıyla mahkemeye başvurduğunda nedenlerin geçerli olduğunu ispat etmekle ve mahkeme nedenleri geçersiz bulduğunda da işçiyi yeniden işe başlatmak veya işe başlatmama tazminatı ödemekle yükümlü olacaklardır. Dolayısıyla işverenler açısından işten çıkarmalarda geçerli bir nedene dayanmak ve geçerli nedeni mahkemelerde kanıtlayacak belgeleri oluşturmak özel bir önem taşımaktadır.
İş Yasası, geçerli nedeni iki ana başlık altında toplamıştır.
1)
İşçinin yeterliliği veya davranışları,
2)
İşletmenin, işyerinin veya işin gerekleri.
İşletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan nedenler esas olarak sürüm ve satış olanaklarının azalması, enerji sıkıntısı, pazar kaybı, iktisadi kriz gibi işyeri dışından kaynaklanan nedenler olabileceği gibi; yeni çalışma yöntemleri, yeni teknoloji kullanımı gibi işyeri içi nedenler de olabilir.
İŞYERİ 4 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
İşveren örgütleri, bu gibi durumların daha kolay kanıtlanabilir olduğundan hareketle tüm dikkatlerini işçinin yeterliliği ve davranışlarından kaynaklanan nedenler üzerine yoğunlaştırmaktadırlar. Buna ek olarak, işverenin bu nedenlerle alacağı kararların dokunulamaz olduğunu inanmaktadırlar. Bu nedenle işçinin işyerindeki performansı ve davranışları özel olarak takibe alınmakta, bunlar kayıtlara geçirilmektedir. İşyerlerinde dosyalama faaliyeti hız kazanmakta, insan kaynakları ya da personel bölümleri bir yoğunluk içine girmektedirler.
İşçinin yeterliliği veya davranışlarından kaynaklanan nedenleri ispat edebilmek için performans değerlendirme sistemi işverenler açısından önemli hale gelmiştir. Performans değerlendirmesi özellikle işçinin yetersizliğini ispat etmekte bir araç olarak kullanılacaktır.
İşverenlerin izleyecekleri yol muhtemelen şöyledir:
1.
Performans ölçütlerinin belirlenmesi,
2.
Performans değerlendirme ve dosyalama,
3.
Yazılı ihtar veya ücret kesintisi,
4.
Savunma talebi,
5.
Fesih.
İşverenler performans değerlendirmesi sistemlerinden hangisini kullanacakları, ölçütlerin ne olacağına karar verme yetkisinin kendilerinde olduğuna inanmaktadırlar. Dolayısıyla, performans değerlendirmesi önümüzdeki süreçte işyerleri ve mahkemelerde temel tartışma ve mücadele konusu haline gelecektir.
Performans Nedir?
En genel tanımıyla performans, bir işi başarma derecesidir. Bu başarma derecesinin ölçülmesi, yani performansın değerlendirmesi, önceden belirlenmiş standartlara göre yapılmak durumundadır.
Bir işin yapılması, bir malın üretilmesi için gerekli zaman hesaplanabilir olmakla birlikte, yapılan hesaplamanın uygulana-bilirliği her zaman koşullara bağlıdır.
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 5
İşçi ile makinenin bir araya geldiği üretim sürecinde iki durum söz konusu olabilir. Birincisi, işçi kullandığı makinenin hızını kontrol altında tutabilir. Bu durumda performans işçinin makineyi kullanma hızına bağlı olacaktır.
İkincisi, makinenin hızı işçinin denetimi dışındadır (akar bant vb.) dolayısıyla performansı belirleyen, esas olarak makinenin hızıdır. Ancak her durumda, ortaya çıkan performans her ikisinin; yani makine ve işçinin ortak faaliyetinin sonucudur.
Birinci durumda işçinin makineyi kullanma hızı, ikinci durumda ise makinenin işçiyi kullanma hızı ağırlık kazanmaktadır. Böyle olmakla birlikte, her durumda sonucu etkileyen işçinin performansıdır.
Hızın makine tarafından belirlendiği bir üretim sürecinde işçinin bu hıza ayak uyduramaması durumunda, aksamalar, duruşlar sık olacağından makinenin hızı anlamsız hale gelecektir. Bu nedenle, standartlar ya da hedefler ancak işçiler tarafından uygulanabilir olduğunda gerçekçi olabilirler. Bir makineyi diğer arkadaşlarından daha hızlı kullanan bir işçinin performansı diğer işçiler açısından bir hedef, bir standart olarak gösterilemeyeceği gibi; aynı şekilde makinenin standart üretim zamanı işçilere bir hedef olarak sunulamaz. Çünkü, dinlenmeler, arızalar, duruşlar ve daha pek çok faktör makinenin standart üretim zamanının gerçekleşmesine engel olur.
Bütün bunlardan çıkan sonuç şudur: Performansın gerçekçi ve nesnel bir biçimde değerlendirilmesi için standartların belirlenmesi konusu özel bir önem taşımaktadır. İşverenler, en kısa zaman içinde en fazla ürünü almak isterler. Bu nedenle de işçinin çalışma hızını ve yoğunluğunu artırmaya çalışırlar ve standartları (hedefleri) belirlerken işçilerin katılımını öngörmezler ve bu hedeflere ulaşmaları için performanslarını yükseltmelerini isterler, onları buna zorlarlar. İşverenler, performans değerlendirmesini kendi belirlemiş oldukları standartlara göre yaptıkları ve bu değerlendirmenin sonuçlarını, işten çıkarmalar dahil, idari kararlar vermek için kullanacakları için standartların gerçeğe uygun, işçiler tarafından gerçekleştirilebilir ve kabul edilebilir olması büyük önem kazanmaktadır. Bunun için de standartların belirlenmesi süreci, işçilerin katılımının zorunlu olduğu
bir süreçtir. Aksi durumda hem işçiler hem de işyerleri bundan zarar görecektir.
İşçiler açısından, performansın yükseltilmesi çabası, işçinin karşılığı ödenmeyen emek gücü miktarının artırılması anlamına gelmektedir. İşbaşı yaparken çalışma ortamı ve koşullarını pazarlık konusu yapamayan işçiler, ücretlerini belirli bir süre işverene bağlı olarak çalışmak üzere alırlar. İşçinin işveren için çalıştığı sürenin uzatılması iki yolla mümkündür. Ya çalışma süresi uzatılır; ya da çalışma süresi içinde gerçekleştirilen iş miktarı, çalışma yoğunluğunu artırmak suretiyle artırılır.
1)
Normal işgünü.
2)
İşçinin karşılığı ödenmeyen emek gücü miktarının çalışma süresi uzatılarak artırılması.
3)
İş yoğunluğunun (Performansın) artırılması...
İşçinin karşılığı ödenmeyen emek gücü miktarının çalışma süresi aynı kalarak artırılması.
A : İşçinin kendisi için çalıştığı gün. A+ : İşverene çalıştığı gün. İŞYERİ 6 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
İş yoğunluğunun artırılması (performansı yükseltilmesi) toplam çalışılan süre içinde işverene çalışılan kısmın uzaması anlamına gelir. Bu hem işçinin ücretinde göreli bir azalmaya hem aşırı biçimde yıpranmasına neden olacaktır. Aşırı yorgunluk ve stres, beraberinde hatalı üretim, iş kazaları vb. olumsuz olguları getirecek ve performans
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 7
düzeyi olumsuz etkilenecektir. Performansın zorlanması bir ücret artışı ile gerçekleştiği durumda da sonuç değişmeyecek ve yukarıda sözü edilen riskler yine ortaya çıkacaktır.
Bu nedenlerle performans değerlendirmesine temel oluşturacak olan standartların (hedeflerin) belirlenme süreci ve bu sürece işçilerin katılmaları önem kazanmaktadır. Performans standartları, tartışmaya, müzakere edilmeye açık standartlar olarak değerlendirilmek zorundadır.
Standartlar nasıl belirlenmeli?
Üretim sürecinde performansın değerlendirilmesi zaman veya miktar standartlarının belirlenmesi yoluyla gerçekleştirilmektedir. Standart zaman yöntemi daha sık kullanılan bir yöntemdir. Bu yöntemde bir işin yapılması için gerekli olan zaman, iş ve zaman etüdü çalışmalarıyla saptanmaktadır. İşte bu an, işçiler açısından büyük bir önem taşımaktadır. Bu standart zamanın belirlenme biçimi ve yöntemi, işçinin işyeri içinde ve dışındaki yaşantısını doğrudan etkileyecek bir özelliğe sahiptir.
Standart zamanın belirlenmesi işin yapılması esnasında, işin yapılması işin gerekli tüm aşamaların zamanının saptanması (kronometre tutulması) yoluyla yapılmaktadır. Bu temel tanımı detaylandırarak incelemek gerekiyor.
·
İşi yapan işçi,
·
İşçinin kullandığı makine, teçhizat ve malzemeler,
·
İş ve zaman etüdünü yapan kişi.
Ölçme işlemi, işin tüm aşamalarını (hazırlıktan bitişe kadar olan tüm aşamalar) kapsamak zorundadır. Ortaya çıkan zaman, o işin hiç hatasız, hiç durmadan gerçekleştiği zamandır. Bu zamana işçinin dinlenmesi için gereken süre, hatalar için gerekli zaman, makineden kaynaklanan duruş zamanları ve toleranslar eklendikten sonra standart zaman tespit edilebilir. Ancak bu standart zaman gerçekçi değildir. Ölçüm yapan işçinin özellikleri, ölçümün yapıldığı zaman, ölçümü
İŞYERİ 8 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
yapan kişinin özellikleri, ölçümün yapıldığı ortam, ölçüm yapılan makinenin özellikleri standardın belirlenmesinde rol oynarlar.
Örneğin ölçüm ortalama performanstan yüksek performansa sahip bir işçi üzerinde yapılıyorsa, ölçüm sabah saatlerinde yani işçi yorgun değil iken yapılıyorsa, ölçüm yapılan işçi moral olarak iyi durumda değilse, ölçümü yapan kişi nesnel değil ise, ölçüm normal çalışma ortamının dışında bir ortamda yapılıyor ise, ölçümün yapıldığı makinenin yıpranmamışlığı söz konusu ise standart zaman genel ortalamanın altında çıkacaktır.
Standart zamanın gerçeğe uygun biçimde belirlenebilmesi için:
1.
Ölçümler yaş, kıdem farklılıklarını kapsayacak biçimde çok sayıda işçi üzerinde yapılmalıdır.
Standart zaman bir ortalamayı ifade etmek zorundadır. İşyerindeki işçiler, yaş, mesleki eğitim, tecrübe vb. gibi farklılıklar nedeniyle doğal olarak farklı performanslara sahip olacaklardır. Standartların belirli bir işçi grubuna dayalı olarak belirlenmesi, diğerlerini zorlayacaktır. Standart zamanın saptanmasında bu nedenle işyerindeki işçilerin ortalamasını yansıtacak bir yöntem uygulanmasında ısrarlı olmak gerekmektedir.
2.
Çok sayıda ölçüm yapılmalıdır.
Az sayıda yapılan ölçümler sonucunda belirlenen standart zaman gerçeği yansıtmaktan uzak olacaktır. Bu nedenle yapılan ölçümlerin sayısının artırılması ve bunların ortalamasının alınması doğru olacaktır.
3.
Ölçümler günün değişik saatlerinde, haftanın değişik günlerinde yapılmalıdır.
İşçilerin performansları günün saatlerine, haftanın günlerine göre değişiklik gösterir. Performansın yüksek olduğu bir saatte, örneğin işçinin sabah işe geldiği bir saatte yapılan ölçüme dayanan standart zaman düşük çıkacaktır. Aynı şekilde, paydos saatine yakın bir zamanda yapılacak ölçümlerde standart zaman yüksek çıkacaktır. Gece çalışmasında yapılan ölçümlerde de standart zaman yüksek çıkacaktır.
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 9
4.
Ortalama verimdeki makineler üzerinde yapılmalıdır.
Yeni makineler eskilerine oranla işçinin performansını yükseltici bir etkiye sahiplerdir. Değişik yaşlardaki makinelerde işçinin performansı farklı olacaktır. Aynı tipteki makineler için bu nedenle bir ortalamanın hesaplanması ya da her makine için ayrı standart zaman saptanması gerekebilir. Bu çerçevede yaşlanmış makineler için yeni ölçüm istenebilir.
5.
Ölçüm esnasında kullanılan malzemelerin kaydı tutulmalıdır.
Standardın belirlenmesinde makinenin kendisi kadar, bu makinelerde kullanılan aparatlar, kalıplar, sarf malzemeleri vb. malzemelerin de etkisi vardır. Standart tespit edilirken hangi tür malzemenin kullanıldığının kayıt altına alınması, gerçekleşen performans ile standart arasındaki farkı açıklamaya yardımcı olacaktır. Ölçüm yapılırken kaliteli bir aparat kullanılmış ama normal üretimde daha düşük kalitede bir aparat kullanılmış ise işçinin performansı, doğal olarak düşük gözükecektir.
6.
Gerçekleşen zamana eklenecek boş zamanların belirlenmesinde esneklik yüksek olmalıdır.
Standart zaman hesaplanırken, arıza, hata ve diğer nedenlerden kaynaklanan duruşların da hesaba katılması gerekir. Bu eklemeler sadece işin gereği duraklamalarla sınırlanamaz. Çalışması güçlük gerektiren işlerde, örneğin yüksek ısı karşısında çalışmak, tozlu ortamda çalışmak ve benzeri işlerde eklenmesi gereken zaman, işçinin yıpranmasını dikkate alınarak hesaplanmalıdır. Aynı şekilde, sürekli aynı işi yapmak nedeniyle konsantrasyon bozukluğu, stres, kas ağrıları ortaya çıkacaktır. Bunların hepsi performansı olumsuz etkileyen faktörlerdir. İşçinin normal (yasal) ara dinlenmesinin dışında, çalıştığı her saat için belirli bir süre (5-8 dakika) dinlenmesi, performansı olumlu etkileyecektir. Bu nedenle bu dinlenme sürelerinin de standart zamanın içine katılması bir zorunluluktur.
İŞYERİ 10 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
7.
Kronometre tutanların sayısının çoğaltılması gerekmektedir.
İşyeri yönetimleri performans değerlendirmesini belirli idari kararlar almak için yaparlar. Ancak uygulamada önce kararların alınıp ardından değerlendirme yapmak sıkça karşılaşılan bir durumdur. İş güvencesi maddelerine alternatif olarak performans değerlendirmesi sistemini kullanma düşüncesi, kararın önce alınıp değerlendirmenin ardından yapılmasını yaygın hale getirecek ve bu durumda ölçümü yapan kişinin nesnel olması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle, ölçümün birden fazla görevli tarafından yapılması ve bunların elde ettikleri sonuçların ortalamasının alınması önemlidir.
8.
Ölçme işlemi işçiden habersiz yapılmamalıdır.
Yöneticiler, ölçüm esnasından işçinin etkileneceğini gerekçe göstererek, işçilerden habersiz ölçümler yapmaktadırlar. Bu, performans değerlendirmesinin kabul edilen uygulamalarının dışında bir yaklaşımdır ve olumsuz sonuçları ortaya çıkmaktadır. İşçinin ölçüm esnasında etkilenmesini ortadan kaldırmanın esas yolu, ölçüm sayılarını artırmak; çok sayıda işçi üzerinde ölçüm yaparak mümkündür.
Ölçümün gizli yapılmaması kadar, ölçüm yapılacağının -örneğin 24 saat önceden- ölçüm yapılacak işçiye ve sendika temsilcisine bildirilmesi uygun olacaktır.
9.
Ölçümler performansı zorlamak amacıyla sık sık yapılmamalıdır.
İşçilerin yaptıkları işte uzun süre çalışmakta olmaları işi yapma hızlarında bir artışa neden olması kaçınılmazdır. Bu durum, iş esnasında yapılan hareketler otomatik hale geldiği için ortaya çıkmaktadır. Bunu işçinin performansını daha da yükseltmenin bir aracı olarak görmek doğru değildir ve standartlar sık sık değiştirilmemelidir. Standartlar, teknolojik bir yenilenme, proseste bir değişim ve iş organizasyonunda bir değişiklik olmadıkça değiştirilmemelidir.
Görüldüğü gibi, performans değerlendirmesinin ilk adımı olan standartların saptanması konusu, ayrıntısına girildikçe karmaşıklaşan
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 11
dolayısıyla da pek çok faktörün dikkate alınması zorunlu olan bir konudur. Bu aşamada basitçe “standart üretim zamanı budur, sizden bunu bekliyorum; bu zamanın üzerinde performans gösterenler kendilerine dikkat etmelidirler” yaklaşımı inandırıcı ve kabul edilebilir değildir. Standart saptanırken yapılan ölçümün kime yapıldığı, ne zaman yapıldığı, kim tarafından yapıldığı, niye yapıldığı gibi soruların sorulması kaçınılmazdır. Bu sorulara açık ve net yanıt veremeyen yönetimler, standartların belirlenmesinde işçilerin onayını almadıkları için, çalışma yaşamı zorlamalara dayalı bir hal alır ve yöneticiler inanılırlıklarını kaybederler.
İşverenlerin yanlış yönlendirilmesi
İşverenlere performans kriterlerinin yönetim tarafından ve her işyerinin kendi koşullarına göre belirleneceğini söylenmekte, performans kriterlerine uymayan işçilerin yetersizlik nedeniyle işten çıkarılmaları durumunda mahkemelerin kriterlerin isabetli olup olmadığına değil, işçinin bu kriterleri yerine getirip getirmediğine bakacağını iddia edilmekte, performans değerlendirmesi konusunun yargının alışkın olmadığı bir konu olduğu söylenmektedir.
Birinci hata
Bu görüşler, işverenleri yanıltmaktan başka bir işe yaramaz. Yetersizlik nedeniyle mahkemeye giden işçinin ilk iddiası, yeterli olduğu ve performans kriterlerinin işveren tarafından tek yanlı belirlendiği olacaktır. Mahkeme ise kaçınılmaz olarak bu kriterlerin isabetli olup olmadığını araştırmak durumundadır. Yargının performans değerlendirmesi konusuna alışık olmaması, karar vermekten yoksun olduğu anlamına gelmez. Bilirkişilik kurumu, esas olarak bu gibi durumlar için vardır ve performans kriterlerini işyerinde tek yanlı belirleyen işverenler, mahkeme aşamasında bu kriterlerin gerçeğe uygun olup olmadığının araştırılmasıyla karşı karşıya kalacaklardır. O nedenle, kriterlerin işçiler ve sendikalarla ortak belirlenmesi pek çok sorunu ortadan kaldıracak ve işyeri çalışma barışına katkıda bulunacaktır.
İŞYERİ 12 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
İkinci hata
“Kriterlerin işyerinin koşullarına göre belirleneceği” düşüncesi de çağdaş gerçeklere, işverenler arasındaki “adil” rekabet koşullarına uymamaktadır. Standartların her işyerinde ayrı belirlenmesi, işçilerin çalışma koşullarının ağırlaştırılmasına ve bunun sonucunda sermaye sahipleri arasında ortaya çıkacak olan haksız rekabete olumlu bakmak anlamına gelmektedir. Yapılan işin türüne göre bir standardın belirlenmesi ve bu standardın tüm işyerlerinde geçerli olması gerek işverenler arasında bir eşitlik sağlayacak gerekse işçilerin çalışma koşullarının o sektörde belirli bir ortalamayı koruması sağlanacaktır.
Sorular, sorular...
Hali hazırda işyerlerinde belirlenmiş olan standartlar konusunda sormamız gereken sorular ise şunlardır:
1.
Standartlar işin gereklerine uygun mu?
2.
Standartlar objektif olarak belirlendi mi?
3.
Standartlar kabul edilebilir mi?
4.
Standartların uygulanabilirliği var mı?
5.
Standartlara güvenilebilir mi?
6.
Standartlara itiraz mekanizması var mı?
7.
Standartların belirlenmesinde işçilerin ve sendikanın görüşleri alındı mı?
Gerçekleşen Performans
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde çok sayıda yöntem kullanılabilmektedir. Çalışanların performansları, kişisel özellikleri, davranışları ve yaptıkları işler temelinde değerlen-dirilmektedir. Ancak işin özü, çalışanın özelliklerinin ve davranışlarının gözlenmesi, yaptığı işlerin takip edilmesinden oluşmaktadır. Bu nedenle, değerlendirme sürecinin temel unsuru gözlem yapan, değerlendiren kişi veya kişilerdir. Bunlar işverenlerin yetki verdiği, amir, ustabaşı vb. insanlardan oluşabileceği gibi, işyerinde performans değerlendirmesiyle ilgi özel bir birim de (insan kaynakları
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 13
birimi) oluşturulabilmektedir. Oysa, gelişmiş ülkelerdeki uygulamalar, performans değerlendirmesi yapan kişinin bu konuda özel olarak uzmanlaşmış (sertifika sahibi) kişilerden oluştuğunu göstermektedir.
Önyargılar sorunu
Değerlendirmeyi yapanın insan olması, değerlendirme sürecinin içine duyguların fazlaca karışmasına neden olmakta ve değerlendirmeye olan güvenilirliği ortadan kaldırmaktadır. Bunu engellemek, değerlendirme yapanın belli kriterleri ölçü alarak değerlendirme yapmasını sağlamak amacıyla, çalışanların kişisel özellikleri, işyerindeki davranışları ve ortaya çıkarmış oldukları sonuçlar belirli bir sınıflandırmaya tabi tutularak, değerlendirme yapanın alanı sınırlanmaya çalışılmaktadır. Ancak; işin içinde insan faktörü olduğundan, ne kadar sınırlanırsa sınırlansın değerlendirme süreci öznel olmaya eğilimlidir.
Değerlendirme yapan kişi gözlemlediği ve değerlendireceği işçi hakkında değerlendirmeyi yapmadan önce bir görüşe sahiptir. İşçiyle ilk defa karşılaşmamaktadır, ortak bir geçmişleri vardır. Dolayısıyla değerlendirmeyi yaparken değerlendirdiği, puan verdiği işçi hakkında olumlu ya da olumsuz bir önyargısı vardır.
Performans değerlendirme kurulları
Çalışanın ortaya çıkarmış olduğu sonuçlara (verimlilik, miktar vb.) göre yapılan değerlendirmeler somut, elle tutulur özellikler taşımasına rağmen, kişisel özellikleri ve davranışlarına yönelik değerlendirmeler değerlendirmeyi yapana bağımlıdır. Bu nedenle, değerlendirme yapanın vermiş olduğu rapor, içinde mutlaka sendika uzman ve temsilcilerinin yer aldığı daha geniş bir kurul tarafından ve bizzat çalışanın itirazlarını da dinleyecek biçimde yeniden ele alınmalı ya da bu kriterlere göre değerlendirme çalışanın toplam performans değerlendirmesinde oldukça az yer tutmalı yani ağırlığı az olmalı ve kriterler somut olgularla kanıtlanabilir olmalıdır.
İŞYERİ 14 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
Mucitlik ve işçilik
Bunlar yerine gelmediği durumda, performans değerlendirmeleri işverenin ya da vekillerinin elinde çalışanları sindirmenin bir aracına dönüşecektir. Örneğin çalışanın kişisel yeteneklerini değerlendirme konusunda “Yaratıcılık” bir yetenek biçimi olarak ele alınıyorsa, yaratıcılıktan kastın ne olduğu, çalışanın hangi tür yetenekler ortaya koyduğunda yaratıcı sayılacağı ve en önemlisi verilen puanların hangi derecedeki yaratıcılık karşısında verileceği açık ve net bir biçimde belirtilmelidir.
MESS tarafından yayınlanan Akıllı Kitap’ta Mavi Yakalı Personel için Performans Değerlendirmesi örneği yer almaktadır. Bu form beş ana bölümden ve şu alt başlıklardan oluşmaktadır.
I.
Kişisel Yetenek
1.
Sorun çözme ve analiz yeteneği
2.
Yaratıcılığı
3.
Çalışma Arkadaşlarıyla Etkili İletişim Kurabilme
4.
Ekip Çalışmasına Yatkınlığı
5.
Yardımlaşma Yönü
6.
Üstleri ile uyumlu ve koordineli çalışabilme
7.
Değişikliğe ve yeniliğe adaptasyonu
8.
Kavrama yeteneği
9.
Güvenilirlik ve dürüstlük
II.
İş Yeteneği
1.
Bilgisini ve deneyiminin işte kullanma becerisi
2.
Yaptığın işin kalitesi, işe gösterdiği özen ve dikkat
3.
Organize, tertipli ve düzenli olma
4.
İşe konsantrasyon, hatasız iş yapma
5.
Sorumluluk bilinci
6.
Kalite odaklı çalışma
7.
Birden fazla operasyonda çalışabilme
8.
İşiyle ilgili öneri geliştirme
9.
Kural ve talimatlara uyumu
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 15
10.
Zamanı etkin kullanma
11.
Verilen zamanda, beklenen nitelikte ve sayıda iş üretme
III.
Hedeflerin Gerçekleşme Düzeyi
(Bu bölümde hedeflenen ve gerçekleşen işler yazılarak buna göre puanlama yapılmaktadır.)
IV.
Değerlendirenin Görüşleri
A)
Güçlü yönleri
B)
Geliştirilmesi gereken yönleri ve performans iyileştirme önerileri
C)
Verilmesi uygun olan eğitimler
D)
Çalışanla ilgili diğer düşünceler ve notlar
V. Değerlendirilenin Görüşleri
Her bölüm çeşitli alt başlıklara bölünmüştür ve ilk iki bölümde her alt başlığın karşısında 5’ten bire kadar notların işaretleneceği bölümler vardır. 5 mükemmel, 1 ise yetersiz olanlara verilecek nottur.
İşçiler, formda sınırlanmış olan özelliklerine göre değerlendirilecektir. Ama hangi koşullarda hangi puanın verileceği açık biçimde belirtilmemiştir. Örneğin bir işçiye ekip çalışmasına yatkınlıktan 3; yani ortalama not verilmesinin hangi koşullarda olacağı belli değildir ve tamamen değerlendirenin insafına bırakılmıştır.
Performans değerlendirmesinin çok sık olmayan aralıklarla yapıldığı düşünüldüğünde, işçinin aldığı puanı açıklayacak bir takım başka belgelere ihtiyaç olduğu açıktır. 5 yerine 3 verilen bir işçinin yıl içinde ekip çalışmasına yatkın olmadığını gösteren bir takım davranışlarda bulunmuş olmalıdır ki iki puanı kırılabilsin.
“Objektif” bir değerlendirme için
Söz konusu değerlendirme kriterleri (alt başlıklar) yukarıda değindiğimiz özelliklere uymazlarsa performans değerlendirmesi, objektiflikten uzak olacak, işverenin elinde işçileri sindirmenin bir aracı haline dönüşecektir. Bu gibi bir durumun oluşmaması için yapılması gereken şunlardır:
İŞYERİ 16 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
1.
Kriterlerin yapılan iş temelinde somutlanması ve iyice detaylandırılması
Çalışanın performansını değerlendirmek üzere belirlenen kriterler (yukarıdaki örneğimizde yer alan “Sorun çözme ve analiz yeteneği”, “Yaratıcılık”, “Çalışma arkadaşlarıyla etkin iletişim kurabilme”, “Ekip çalışmasına yatkınlığı”, “Yardımlaşma yönü”, vb.) işçinin iş esnasında ortaya koyduğu davranışlar temelinde somutlanmalı ve detaylandırılmalıdır. Yani, işçi çalışırken ne yaptığında çalışma arkadaşlarıyla etkin iletişim kurmuş olacak, ne yaptığında bu gerçekleşmeyecektir. Bu detaylandırma çalışması yapıldığında görülecektir ki, performans değerlendirme kriterlerinin pek çoğu somut karşılıkları olmayan, ölçülebilmesi ve kanıtlanabilmesi zor kriterlerden oluşmaktadır.
2.
Puanlama için ayrıntılı bir kılavuz
Bu detaylandırma çalışması yapıldıktan sonra, verilecek puanların karşılığı olan durumlar net ve açık bir biçimde tanımlanmalıdır ki, değerlendirme yapanın kişisel değerlendirmesinin olumlu ya da olumsuz etkileri ortadan kaldırılabilsin. Örneğin değerlendirme yapan da değerlendirilen de, hangi durumlarda hangi puanın verileceğini net bir biçimde bilmelidir. Nasıl ki her suça denk düşen bir ceza miktarı var ve hakimler kafalarına estiği gibi suçluları cezalandıramıyorlar ise, aynı şekilde performans değerlendirme notlarının da davranışsal karşılıkları olmalıdır.
Örneğin iş yeteneği başlığı altında yer alan sorumluluk bilinci ile çalışma alt başlığında, işçi şunları yaptığında mükemmel, şunu yapmadığında iyi, şunları yapmadığında yetersiz not alacaktır diye ayrı bir davranış kitapçığı hazırlanmalıdır. Bu girişim bile, performans değerlendirme formlarında pek çok notun somut karşılığının tanımlanamadığını ortaya koyacak ve dolayısıyla bunların formlardan ayıklanması mümkün olacaktır.
3.
Her kriterin not ağırlığı farklı olmalıdır
Bir diğer önemli nokta da, çalışanların performans değerlendirmesinde kullanılan kriterlerin hepsinin eşit ağırlıkta olmamasıdır. Çünkü işçiler işyerlerinde farklı işler yapmaktadırlar ve
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 17
bu farklı işlerde farklı yeteneklerini kullanmaktadırlar. Bilgisayarlı bir tezgah kullanan işçiyle, temizlik işlerinde çalışan bir işçinin aynı kriterlerle ve aynı notlarla değerlendirmesi adil olmayacaktır.
4.
Bazı kriterler değerlendirme dışı tutulmalıdır.
Diğer yandan işçinin yaptığı işle kişisel yetenekleri birbiri ile ilgisiz olabilir. Diyelim ki işçi yaptığı işi iyi yapmaktadır ama analiz yeteneği mükemmel değildir. İşini mükemmel yapan bir işçi için analiz yeteneğinin düşük performans notu almasına neden olmasına engel olacak bir puanlama sistemi geliştirmek, performans kriterlerine farklı ağırlıklar vermek yoluyla mümkün olacaktır.
Bütün bu çalışmalarda önemli olan nokta, çalışanların temsilcileri ve sendikaların bu sürece birlikte katılmalarıdır. Kriterlerin normal ve kabul edilebilir biçimlerde belirlenmesine katılan çalışanlar, bu kriterlere uyulması konusunda çok daha duyarlı olacaklar, bunların gerçekleşmesi için uğraş vereceklerdir. Aksi durumlarda işçilerin kendilerine dayatılan kriterleri reddetmek haklarıdır.
Unutulmaması gereken bir diğer nokta da şudur: İşveren işçiyi işe alırken, deneme süresi içinde, işi yapmaya ehil olup olmadığı konusunda bir karar vermiş durumdadır ki, o işçiyi deneme süresi sonrasında sürekli olarak işbaşı yaptırmıştır. Dolayısıyla işçinin özellikle kişisel yetenekleri ve davranışları konusunda değerlendirmeye tabi tutulması ve üstelik, yukarıda altını çizmeye çalıştığımız şartlar gerçekleştirmeden bu değerlendirmenin yapılması uygun değildir.
Sonuçlara göre performans
Görüldüğü gibi işçinin kişisel yetenekleri ve davranışlarıyla ilgili değerlendirmeler hata yapma olasılığı yüksek, önyargıya açık, amaçlananın dışında kullanılması muhtemel özellikler taşımaktadır. Gerçekleşen sonuçlara göre yapılan performans değerlendirmesi ise, ölçülebilir ve karşılaştırılabilir olması nedeniyle bu olumsuz nitelikleri daha az
taşımaktadır. Ancak burada da dikkat edilmesi gereken noktalar mevcuttur.
Öncelikle yukarıda ayrıntılı biçimde ele aldığımız, standartların ve hedeflerin belirlenmesi aşamasının işe ve işçiye uygunluğu, kabul edilebilirliği, uygulanabilirliği ve hepsinden önemlisi işçilerin bu hedeflerin belirlenmesine katılımları gibi koşullar yerine gelmiş olmalıdır. Hedeflerin süre olarak düşük, miktar olarak yüksek tutulması durumunda işçiler aşırı zorlanacak, çalışma yoğunlukları artacaktır. Bu nedenle, hedeflerin gerçekçi belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. İşverenlerin performans değerlendirmesine iş güvencesi maddelerine bir alternatif olarak yaklaştıkları gerçeği de göz önüne alındığında standartların belirlenmesi işçinin sadece işyerindeki faaliyetini değil, tüm yaşantısını etkileyecek önemdedir.
Sonuçlara göre performans değerlendirmesi, belirlenmiş olan standartlarla çalışanların gerçekleşen performansının karşılaştırılması yoluyla yapılmaktadır. İşçi, işi standart zamandan düşük bir zamanda gerçekleştiriyor ise, performansı yüksek; standart zamandan yüksek bir zamanda gerçekleştiriyor ise, performansı düşük olarak gözükecektir.
Ancak iş değerlendirme aşamasına geldiğinde belirli başlı noktalar önem kazanmaktadır.
İşçinin performansı çeşitli faktörler tarafından belirlenmektedir.
Bunların başında işyerinin koşulları gelmektedir. İşyerinin fiziksel koşulları, yani ısı (soğuk ya da sıcak), ışık, toz vb. koşullar ve işçi sağlığı ve güvenliği ile ilgili koşullar, makine ve teçhizatın kalibrasyonu, hammaddelerin standartlara uygunluğu vb. nedenler performansı doğrudan etkileyen faktörlerdir. Yukarıda belirttiğimiz gibi bu
Tespit et
Kayıtlara geçir!
İŞYERİ 18 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
özelliklerin standartların belirlenmesi aşamasında dikkate alınması önemlidir.
Diğer taraftan, belirlenen hedef ile gerçekleşen performans arasında, işyeri koşulları nedeniyle farklılık olacaktır. Hedef belirlemesi bir anlamda laboratuar çalışmasıdır. Performans ise gerçek hayattır. Laboratuarda her türlü etkiden arındırılarak yapılan deneylerde ortaya çıkan sonuçlar, gerçek hayatta ortaya çıkmayabilirler. Dolayısıyla, işçiler açısından, standart zamandan sapma gösteren performanslarının nedenlerinin tespit edilmesi önem kazanmaktadır.
“Standart zamanın üzerinde üretim yaptım çünkü işyeri çok soğuktu, çok sıcaktı, çok tozluydu, çok gaz vardı” vb. Bunları sadece tespit etmek değil, kayıtlara geçirmek de günümüzde önem kazanmıştır.
İşçinin gerçekleşen performansının standart zamandan sapma göstermesi ve bunun süreklilik kazanmasının nedeni standart zamanın gerçekçi belirlenmemesi de olabilir. Bu durumda, yeni bir standart zaman belirlenmesi için talepte bulunmak yerinde olacaktır.
Yeni standart zaman ölçümü iste!
İşçiler, işyerlerinde performans değerlendirmesi yapılıp yapılmadığını çoğunlukla bilmemektedirler. Oysa performans değerlendirmesi esas itibariyle işçilerin yaptıklarının gözlenmesi, kayıt edilmesi ve düzenli olarak takip edilmesidir. Bunu yapmayan işyeri hemen hemen yok gibidir. İş Yasası çıkmadan önce işçilere yetkililerin sözlü olarak, “daha hızlı çalış” vb. türünden yaptıkları uyarılar artık mahkemelere işçinin yetersizliğinin kanıtlarını oluşturmak için yazılı ihtarlar biçiminde verilecektir.
Gizli yapılan ölçümlere itiraz et!
İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 19
İşçinin performansını etkileyen faktörlerden bir diğeri işçinin yaş, yorgunluk, tecrübe vb. özellikleridir. Daha genç işçiler yaşlılara göre daha yüksek performans göstermeye eğilimlidirler. Yaptığı işte tecrübe kazanmış işçiler, daha tecrübesiz olanlara göre daha yüksek performans gösterirler. Çalışma zamanı içinde dinlenen işçilerin performansı, dinlenmeyenlere göre daha yüksek olur. Gece vardiyasında çalışanlar, morali bozuk olanlar vb. daha düşük performans gösterirler. Aynı şekilde, işverenin gözüne girmek isteyen işçiler, işten atılma korkusu taşıyanlar performanslarını yükseltmek için uğraşırlar. Dolayısıyla performans değerlendirmesinde işçilerin farklı özellikleri dikkate alınmak durumundadır.
Bireysel farklılıkların kullanılmasına izin verme!
Pek çok işyerinde taşeron firmada çalışan işçilerin performansının, sendikalı işçiler üzerinde bir basınç oluşturduğu tespit edilmiştir. Taşeron işçileri, düşük ücretlerle çalışmalarına rağmen, her hangi bir güvenceden yoksun oldukları ve işverenlerine daha fazla bağımlı oldukları için ve asıl işe alınma beklentisi içinde oldukları için daha yüksek performans göstermektedirler. Bu nedenle onların performansı diğer işçilere dayatılamaz. Taşeron uygulamasının olduğu işyerlerinde, asıl işverenin işçileri başlangıçta rekabet nedeniyle performanslarını yükseltebilirler. Ancak, uzun süre yüksek performansla çalışmak işçiler açısından mümkün değildir. Bir müddet sonra işçilerin performansları düşer. Bu aslında bir düşme değil, normal performansa geri dönüştür. Ancak kağıt üzerinde bakıldığında işçilerin performansı düşmüş gibi gözükür.
Taşeron işçileri, birlik ve dayanışma konusunda ikna et!
İŞYERİ 20 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
İşçinin günlük elde ettiği kalori miktarı performansı etkileyen bir faktördür. İşyerinde çıkan yemeklerin kalori açısından içerdiği değerin işveren tarafından ilan edilmesi, gerekli kalorinin altında öğün çıkması durumunda bunun tespit edilmesi gerekmektedir.
Yemeklerin kalorisine dikkat!
İşçinin işe gelirken kullandığı araç ve kat ettiği mesafe performansını etkiler. İşyerinde servis uygulaması yoksa işçi toplu taşım araçlarını kullanarak işe geliyorsa ve uzun bir yol kat ediyorsa işe geldiğinde yorgun ve stresli olacaktır. Aynı şekilde servis araçlarının güzergahının işçilerin ikamet ettiği yerlere yakın olarak belirlenmesi önem taşımaktadır.
Servis ve ulaşım koşullarının düzeltilmesini iste!
Yoğun fazla mesai çalışmaları da performansı olumsuz etkiler. İşçi günlük normal çalışmasının üzerinde çalışacak, tam anlamıyla dinlenmeden yeniden iş başı yapacaktır. Fazla mesai, fazla ücret değil, fazla yıpranmadır. İşverenler yeni işçi istihdam etme maliyetinden fazla mesailer, yani varolan işçileri daha uzun çalıştırarak kurtulmaktadırlar.
Fazla mesai, fazla ücret değil, fazla yıpranmadır!
Aynı şekilde daha kısa süreli çalışanların daha yüksek performans gösterdikleri kanıtlanmıştır. Çalışma sürelerinin kısaltılması bu nedenle de önemlidir. İş esnasında ve çalışma süresinden sayılması gereken ara dinlenmelerinin yokluğu performansı olumsuz etkiler. İnsanların kan şekeri, aç kalma süresi artıkça düşer, bu nedenle sık aralıklarla kan şekeri düzeyinin istikrarlı olmasını sağlamak için ara öğünler gerekmektedir. İşyerlerinde çalışma zamanının ortasında verilecek olan kısa dinlenme süreleri
Daha kısa çalışma süreleri, çalışma sürelerinden sayılan ara dinlenmeleri. İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 21
ve öğünler sağlıklı çalışmak açısından önemlidir.
Yabancılaşma performansı olumsuz etkileyen temel faktörlerdendir. İşçi, evi ile işi arasında gidip geliyorsa, hiçbir sosyal ve kültürel faaliyetin içine katılmaya zamanı kalmıyorsa, her türlü sosyal ilişkisi iş yoğunluğu ve yorgunluk nedeniyle ortadan kalkmış ise performansı zamanla azalacaktır.
İnsani değerlere yabancılaş-MA!
İş organizasyonunda yapılan değişikler, performansı etkileyen bir diğer faktördür. Daha önceleri tek bir tezgahta çalışan işçi, yeni düzenlemeyle birden fazla tezgaha bakmak zorunda bırakılmış olabilir ve kaçınılmaz olarak eski performansını gösteremez. Ya da önceden birden fazla işçinin birlikte iş yaptıkları üretim biriminde tek başına çalışmak zorunda bırakılan işçinin aynı performansı göstermesini beklemek haksızlıktır. Sonuçlar itibariyle bakıldığında işçinin performansında bir azalma söz konusudur ancak bunun geçerli nedenleri vardır. İş organizasyonunda yapılan değişiklerin tespit ve kayıt edilmesi büyük önem taşımaktadır.
Çalışma şartlarını ağırlaştıran organizasyon değişikliklerine hayır!
İşin ağırlaştırılması, işçinin performansının zorlanması mutlaka bir takım belirtilerle kendisini ortaya koyar. Örneğin bir işyerinde, işçilerin büyük bir çoğunluğu bel ağrısı, kas ağrısı gibi ağrılardan şikayetçilerse, bu yapılan işin ağırlığının kanıtıdır. Bu nedenle, performans zorlamasına delil olarak, doktor raporları, kullanılan ilaçlar, vizite kağıtları, hastane evrakları önemlidir ve mutlak suretle saklanmalıdır. Sağlık sorunları performans zorlamasının kaçınılmaz sonucu olarak ortaya çıkmakla kalmazlar aynı zamanda
İşten kaynaklanan sağlık problemlerinin kaydını tut! İŞYERİ 22 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
düşük performansa da neden oluştururlar. Bu alan ihmal edildiğinde karşımıza, yetersiz performans gösterdiğimizi belgeleyen değerlendirme formları çıkacaktır.
İşyeri hekimliği kurumu bu açıdan büyük önem taşımaktadır. İşyeri hekimlerinin görevleri arasında
a) İşyerinde uygulanan işlemleri ve teknolojik şartları inceleyerek bunların işyeri sağlık şartlarına uygunlukları konularında çalışma;
İşyeri hekimlerinden görevlerini yerine getirmelerini iste!
b) İş postalarının gerektirdiği fiziki ve ruhi yetenekler ile işçilerin kişisel niteliklerinin tespiti, buna göre uygun işlerde çalıştırılmalarının sağlanması,
c) İş değişimlerinde danışmanlık yapılması,
d) Aşırı yorgunluk problemleri söz konusu olan yerlerde bunların önlenmesi için incelemeler yapılması,
e) İş kazasına uğrayan ya da mesleki bir arıza ya da hastalığa tutulan işçiler için ilgililer ile gerekli ilişkiler kurup bunların rehabilitasyonuna yardımcı olunması,
f) Malul ve arızalıların sınıflandırılmalarına ve çalıştırılmalarına ilişkin kararlara katılarak işlerine uyumlarının sağlanması vardır.
İşyeri hekimleri görüldüğü gibi işçilerin kendilerine uygun işlerde çalıştırılmaları, yüksek performanstan kaynaklanan sorunların ortadan kaldırılması için müdahalelerde bulunma gibi performans değerlendirmesi sürecine doğrudan müdahalede bulunma rollerine sahiplerdir.
İşyeri hekimleri ayrıca işyerinde kayıt ve istatistik tutma görevleri de yerine İŞYERİ SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI 23
İŞYERİ 24 SORUNLARI TAKİBİ VE ÇÖZÜM YOLLARI
getirmektedirler. Tutmuş oldukları bu kayıtlar temelinde yıllık çalışma raporları hazırlayarak Çalışma Bakanlığının ilgili birimine göndermek zorundadırlar. İşyeri hekimlerinin tutmuş oldukları bu raporlar, işyeri çalışma şartları ve dolayısıyla performans tartışmalarında önemli belge ve kanıtlardır.
Performans değerlendirmesi hangi sıklıkla yapılmalıdır?
Standart zaman belirlenirken zorunlu durmaların, aksamaların vb.’lerinin standart zamana eklenmesinin önemli olduğunu söylemiştik. Ancak, üretim esnasında bu süreler, belirlenmiş olan standartların üzerine çıkabilirler. Bunların tespit edilip, kayıt altına alınması büyük önem taşımaktadır. Aksi halde şu tür yazılı ihtarlar almak mümkündür:
“Çalışmakta olduğunuz ….. tezgahında, fiili olarak çalışmış olmanız gereken sürenin tamamlayamadığınız görülmektedir. Verimsiz çalışmanız hakkında yazılı savunma vermenizi istemek durumundayız. Yazacağınız savunmanın geçersiz nedenlere dayalı bulunması ve bundan sonraki çalışmalarınızda benzer durumlarla karşılaşılması halinde iş akdinizin feshedileceğini üzülerek bildiririz. vs. vs..”
Performans değerlendirmesi ile ilgili temel başvuru kaynaklarında, değerlendirmenin düzenli ve kabul edilebilir aralıklarla yapılması gerektiği önemle vurgulanmaktadır. Performans, insandan insana değişen bir olgu olduğu gibi, tek bir çalışanın performansı da değişken bir olgudur. İşçinin sabah göstermiş olduğu performans ile akşam gösterdiği performans birbirinden farklı olacaktır vb. Dolayısıyla performans değerlendirme sonuçlarının gerçek performansı yansıtabilmesi için değerlendirmenin belirli bir zaman aralığında ve bu süre içindeki ortalamayı dikkate alması gerekmektedir. Bu nedenle yukarıdaki örneğimizde olduğu gibi işçinin belirli bir vardiyada göstermiş olduğu performans üzerinden değerlendirme yapmak, bunu
gerekçe göstererek yazılı ihtar vermek kötü niyet göstergesidir. Gerek performans değerlendirmesine yönelik bilimsel çalışmalar, gerek bu konu ile ilgili hukuksal birikim, tek bir vardiya sonucunun, işçinin yetersizliğinin kanıtı olarak sunulamayacağını ortaya koymaktadır.
Tutanaklara geçirmenin önemi
İş Yasası ile birlikte işverenler, mahkemelere delil sunabilmek için yoğun bir kağıt çalışması başlattılar. Sicil dosyaları yenileniyor. İşçilerin adres bilgilerinin güncellenmesi yapılıyor. Sözlü uyarılar yerine yazılı uyarılar kullanılıyor. Kısaca işyerlerinde her şey kayıt altına alınıyor.
İşçiler, işverenlerin bu hazırlıklarına yönelik olarak, kendi hazırlıklarını yapmak durumundalar. “Kayıt tutmak işverenin işi, ben işime bakarım” yaklaşımının terk edilmesi gerekiyor.
Tezgahta çalışan işçiler, işveren için doldurmuş oldukları formların bir örneğini kendilerinde saklamalıdırlar. Elektrik, doğalgaz, su faturaları başımıza iş gelmesin diye nasıl saklıyorsak, işyerindeki formları da saklamalıyız.
Performans değerlendirme formları genellikle işverenlerin görevlendirdiği kişiler tarafından doldurulmaktadır. İşçi bu değerlendirme formunun bir örneği mutlaka edinmeli; ayrıca bu forma kendisiyle ilgili değerlendirme sonucuna itiraz edeceği konularda bir ek yazı koymalıdır. Bunun bir kopyasını sendika temsilciliğine vermeli, bir kopyasını da kendisinde saklamalıdır.
Muhalefet şerhi koymanın önemi...
Bu, işçinin kendi performansıyla ilgili işverenin yapmış olduğu değerlendirmeye karşı bir muhalefet şerhidir.
Bu muhalefet şerhinde kendisine verilmiş olan düşük puanlara gerekçeli biçimde itiraz edilmelidir.
Örneğin, performans değerlendirme formunda işçiye fazla mesailere uyum konusunda 1
Yönetici Asistanı Eğitimi
Yöneticilik Eğitimleri
Yönetim Ve Liderlik Dersi
Üst Düzey Ve Orta Düzey Yönetici Belgeleri İçin Gerekli Olan
Üst Düzey Yönetici Belgesi
Üst Düzey Yönetici Belgesi Ankara
Üst Düzey Yönetici Belgesi Nasıl Alınır
Üst Düzey Yönetici Belgesi Sorgulama
Üst Düzey Yönetici Eğitimi
Üst Düzey Yönetici Eğitimleri
Üst Düzey Yönetici İş İlanları
Üst Düzey Yönetici Maaşları
Üst Düzey Yönetici Nasıl Olunur
Üst Düzey Yönetici Nedir
Üst Düzey Yöneticilerin Maaşları
Üst Düzey Yöneticilerin Yetiştirlmesi
Üst Düzey Yöneticinin Özellikleri
Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eğitimleri Başlıyor
Üst Düzey Yönetici Kitabı, Orta Düzey Yöneticilik Kitabı
Lojistik Depo Yönetimi Sevkiyat, Üst Düzey Yönetici Eğitimleri
Pazarlama, Pazarlama Süreci Ve Pazarlama Stratejilerini Etkileyen ...
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Kaybedilen Müşterinin Kazanılması, Üst
Üst Düzey Bir Yöneticinin Yoğun İş Programı Nedeniyle Zamanının İyi
Üst Yönetim Eğitim Programı Size Daha Başarılı Olmak Ve Üst Düzey Yönetim Rolü Kontrole Sahip Yardımcı Olmak İçin Tasarlanmıştır.
Genel Müdür, Yönetici, C-Düzey Yöneticileri, Müdürleri, İşletme Sahipleri Ve Girişimciler İçin Üst Düzey Liderlik Eğitimi Üst Düzey Özelliği
Müdürleri Ve Üst Düzey Yöneticiler İçin Tasarlanan, Ders Herhangi Bir İşlevden Yöneticileri İçin Mükemmel Bir Yönetim Geliştirme Programıdır. Yöneticiler
Üst Düzey Yöneticiler Ve Takım Liderleri İçin Gelişmiş Eğitim. Kişisel Felsefesi Tanımlayın Ve Herkes Bunu Açıkça Yapıyorum
Üst Düzey Yöneticilerin Etkili Bir Kurumsal Program Geliştirme Ve Eğitim
Bu Ders Özellikle Ederken, Rakiplerinizin, Piyasaları Analiz Etmek İçin Kanıtlanmış Bir Yaklaşım Ve Dış Çevre Sunmak İçin Tasarlanmıştır
Kıdemli Eğitim Müdürü İşler. Kendi İradeleri Eğer Arama İş Açıklıklar, Bkz - Şirket Maaşları, Yorumları Ve Çalışanlar Tarafından Yayınlanmıştır Fazla
Denetçiler Ve Üst Düzey Yöneticiler İçin Kalite Yönetim Sistemleri
Üst Yönetim, İdari Yönetim Veya Yönetim Ekibinin Kurumsal Yönetim En Üst Düzeyde Genellikle Bireylerin Bir Takım
Bugünün Dünyasında, Üst Düzey Yöneticiler Liderleri Yanı Sıra Yöneticilerin Olması Gerekir. Ama Lider Olmanın Genellikle Yeni Bir Beceri Edinme Anlamına Gelir
Cömert Veren Ruhu İçinde İş Bağlantıları Ve Fikir Alışverişi Taahhüt Üst Düzey Yöneticileri Ve Kariyer Yerine Getirilmesini Teşvik Etmek
Lojistik Sektörüne Giriş Sertifika Programı” Olarak Ta Bildiğimiz Üst Düzey Yönetici Eğitim Programı Toplam
Üst Düzey Yönetici. "Kaçan İş Büyük Olur
Sürdürülebilir Ve Yenilikçi Tasarım Anlayışı İle Çalışma Ve Yaşam Alanları İçin Ürünler Üretmektedir
Bu Nedenle Üst Düzey Yönetici Asistanlığı İş Dünyasındaki Gelişmeler Doğrultusunda Şekil Değiştirerek, Herkesin Kolayca Sahip Olabileceği Bir Statü Olmaktan .
Uluslararası Üst Düzey Yönetici Araştırma Hizmetleri. Türkiye Halen Dünyanın En Büyük 18. Ekonomisi Olarak Derecelendiriliyor Ve Küresel Ekonomiyle Entegre
Üst Düzey Yönetici Araştırmaları
Şirketlerin Yönetim Kademelerinde Oluşabilecek Boşluklar, Şirketlerin Yönetim Ve Karar Üretme Süreçlerini Bu Boşluk Giderilene Kadar Oldukça Olumsuz Etkilemektedir.
Fortune, Üst Düzey
"Key Performance Indicator" = bir şirketin başarısını ölçmek için kullandığı "Ana Performans Gösterge"leridir.Yönetici Araştırmaları İle, Şirketlerin Yönetim Kademeleri İçin, İhtiyaç Duyulan Pozisyona Yönelik Olarak, O Pozisyonun Gerektirdiği Yetkinlik Ve Yönetim Tecrübesine Sahip Adayları Araştırır, Sektörel Bazda Araştırmaları Sonucu, Potansiyel Yönetici Keşfetme Çalışmalarında Bulunur.
Bu Süreç, Firmanın Arayışının Gizli Tutulabilmesi Ve Diğer Yerleştirme Yöntemlerine Göre Daha Hızlı Sonuç Vermesi Açısından, Yönetici Arayışları Esnasında, Firmalar Açısından Tercih Edilmektedir.
Bugünlerde Üst Düzey Yönetici Olmak 10 Yıl Öncesinden, Hatta 2 Yıl Öncesinden Bile Daha Karmaşık! Ve Bu Gelip Geçici Bir Trend Değil. Neden Mi? Buyrun, 5 Nedeni:
1. Bireysel Beceri Ve Yetkinlikler Her Zamankinden Daha Önemli
2. Teknik Bilgi De Çok Önemli
3. Üst Düzey Pozisyonların Artık Sınırları Daha Az Belirgin
4. Kurumlar Daha Küresel
5. Sürekli Öğrenmeniz Gerekiyor
Üst Düzey Yönetici Araştırma Ve Seçme Danışmanlığı
Üst Düzey Yöneticilerin Ücretlendirilmesine İlişkin Politika Ve Uygulamalar, İlgili Literatürde Ve Özellikle Gelişmiş Ülkelerdeki Büyük
Kamuda Üst Düzey Yönetici Sayısı Arttı Ama Kadın
Bağımsız Ve Üst Düzey Yöneticiler Krizde Rol Oynadı
Dünyayı Sarsan Global Ekonomik Krizi Yıllar Önce Öngören Kriz Kahini Nouriel Roubini'Nin “Crisis Economics” Adlı Kitabı “Kriz Ekonomisi” Adı
Üst Düzey Yönetici Seçme Ve Yerleştirme
Üst Düzey Yönetici (Üdy) Belgesi
Yönetim Kurulu Ve Üst Düzey Yöneticiler İçin Ücret Politikası
Yönetim Kurulu Ve Üst Düzey Yöneticiler İçin Ücret Politikası. Bu Politika, Spk Düzenlemeleri Doğrultusunda İdari Sorumluluğu Bulunanlar, Yönetim Kurulu
Üst Düzey Yönetici Kursları
Üst Düzey Yönetici Asistanlığı Eğitimimiz
Üst Düzey Yönetici Ve Orta Düzey Yönetici Türü Mesleki Yeterlilik
Üst Düzey Yönetici Olabilirmiyim
Taşımacılık Ve Lojistik Üst Düzey Yönetici
Bir Tüzel Kişinin Üst Düzey Yöneticileri, Prim Borçlarından, İşveren Tüzel Kişi İle Birlikte Müteselsilen Sorumlu Olmakla Birlikte, Salt Şirket Yönetim Kurulu Üyeliği, Kişiyi ...
Ekonomik Küreselleşme Ortamının Beraberinde Getirdiği Günümüz Piyasa Ortamındaki Rekabet Şartları Firma Sahipleri Ve Üst Düzey Yöneticilerini Yeni Pazar Ve
Yönetici Asistanının İş Ortamındaki Yönetim Ve İletişim Becerilerini Geliştirmek, Görev Bilincinin Gelişmesine
Çalısmada, Literatür Taramasına Dayanarak “Cam Tavan” Kavramı Açıklanmıs Ve Kadınların Üst Düzey Yönetici Pozisyonuna Gelememelerindeki Engeller
Üst Düzey Bir Yöneticinin Yoğun İş Programı Nedeniyle Zamanının İyi Yönetilmesi Çok Önemli" Diyor
Üst Düzey Yöneticileri Ve İnsan Kaynakları Departmanı İle Birlikte Çalışarak
Amaç Ve Kapsam. Bu Politika, Sermaye Piyasası Kurulu Mevzuatı
Üst Düzey Yönetici (Üdy): Yönetmelik Kapsamında Faaliyet Gösteren Bir Gerçek Veya Tüzel Kişiliği Temsil Ederek Yeterli, Sürekli Ve Etkin Bir Şekilde Yöneten
Üst Düzey Yöneticinin Fazla Çalışma Olgusunun, Özellikle Üstünde Yönetici Olmadığı Durumlarda
Yönetim Kurulu Üyelerinin Ve Üst Düzey Yöneticilerin Ücret Politikası
Bu Politika, Sermaye Piyasası Kurulu Mevzuatı Düzenlemeleri Çerçevesinde Yönetim Kurulu Üyeleri Ve Üst Düzey Yöneticilerin Ücretlendirme Esaslarını İçeren Bir Politika Olup
Genel Kurul Toplantı Gündemine Ayrı Bir Madde Konularak, Genel Kurul’Ca Belirlenmekte Ve Ayrıca Şirket İnternet Sitesinde De Yayınlanmaktadır. Ücret Politikası İle Yönetim Kurulu Üyelerinin Ve Üst Düzey Yöneticilerin Performanslarının Sürdürülebilirliği Ve Artırılması Hedeflenmektedir
Üst Düzey Yöneticilere Yapılacak Ödemeler, Görev Ve Sorumlulukların Kapsamına Göre Belirlenen Ve Her Bir Pozisyon İçin Gereken Şartlar Ve Deneyimler Dikkate Alınarak Hesaplanan Sabit Ücret Ödemelerini İçermektedir. 3.Ücretlendirme Yöntemleri
Yönetim Kurulu Üyelerine Verilecek Huzur Hakları Ve Üst Düzey Yöneticilere Verilecek Sabit Ücretlerin Şirketin İç Dengeleri, Stratejik Hedefleri Ve Etik Değerleriyle Uyumlu Olmasına Özen Gösterilir. Sabit Ücret Görev Ve Sorumlulukların Kapsamına Göre Belirlenir; Her Bir Pozisyon İçin Piyasadaki Ekonomik Durum, Şirketin Büyüklüğü, Uzun Vadeli Hedefleri, Hedeflerin Gerçekleşme Dereceleri, Kişilerin Pozisyon Ve Deneyimleri Dikkate Alınarak Hesaplanır. Yönetim Kurulu Üyeleri Ve Üst Düzey Yöneticilerin Ücretlendirilmesinde Şirketin Kâr Ya Da Gelir Gibi Kısa Dönemli Performansına Dayalı Ödeme Planları Kullanılmaz
Bunun İçin Özellikle Headhunter Olarak Bilinen Üst Düzey Yönetici Bulma Ve İşe Yerleştirme Alanında Faaliyet Gösteren Şirketlerin Yanında İnsan Kaynakları
Eğer Üst Düzey Yönetici Konumunda Olan İşçiye
Lojistik Depo Yönetimi Sevkiyat, Lojistiğin Tarihçesi, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Alması ... Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eğitimleri Başlıyor
Üst Düzey Yönetici Sabit Ücretleri; Piyasadaki Makroekonomik Veriler, Piyasada ... Üst Düzey Yönetici Primleri İse; Prim Bazı, Şirket Performansı Ve Bireysel
Üst Düzey Yönetici Belgesi Çeşitleri
Kimler Katılmalı. Yönetim Kurulu Başkanı Ve Üst Düzey Yönetici Asistanları, Genel Müdür Ve Yönetici Sekreterleri. İçerik. Sektörel Bilgi Paylaşımı
Bilişim Sistemleri Üst Düzey Yöneticilerinin Rollerini Etkileyen Unsurlar ...
Kuruluşların Bilişim Sistem Ve Teknolojilerinin Yönetiminden, Modern Örgüt Yapılanmalarında Bilişim Sistemleri Üst Düzey Yöneticileri
Üst Düzey Yönetici Ders Tanımı Üst Düzey Yönetici Ders : Üst Düzey Yönetici Anlatımı, Üst Üst Düzey Yönetici Anlatımları, Düzey Üst Düzey
Üst Düzey Yönetici Deneyimlerini Paylaşmak İçin
Üst Düzey Yönetici Kitabı, Orta Düzey Yönetici Kitabı, Taşımacılık Kitabı.
Üst Düzey Yönetici Ücretlerini Sınırlandırmak Bir Çözüm Müdür
Birçok Ülke, Yöneticilere Yapılan Ödemelere Sınırlama Getirmektedir. Türkiye'De, Üst Düzey Yönetici Ücretlerinin Sınırlandırılması Ve Kamuya Açıklanması Yolunda ...
Üst Düzey Yöneticiler İçin İş Sağlığı Ve Güvenliği Amaç: Firma Üst Düzey Yöneticilerinin, İş Kazaları Ve Meslek Hastalıklarının Önlenmesi Sürecindeki Rollerini
Özellikle Orta Ve Üst Düzey Yönetici Ve Uzman Kadroların Bulunması
İş Hukuku , Fazla Çalışma, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Alması Gereken Derslerden Anayasa Hukuk
En Üst Düzey Yöneticiler İçin Halkla İlişkiler Nedir? En Üst Düzey Yöneticiler İçin Halkla İlişkiler Nedir? Etiketler: Salim Kadıbeşegil Fügen Toksü Halkla
Üst Düzey Yönetici Asistanı, İş Yerlerinde Büro Hizmetlerini, Yönetim Fonksiyonlarına Göre Uyarlar, Üst Düzey Yöneticinin Çalışmalarını Etkili Bir Şekilde Destekler Ve ...
Üst Düzey Yönetici Koçluğu Kurum İçinde Ve Dışında Pek Çok Kompleks Sistemle Baş Etmek Durumunda Kalan Üst Düzey Yöneticiler, Koçluk Hizmetinin
Lojistik Sektöründe Üst Düzey Yönetici Asistanlığı Eğitimi Lojistik Meslek Yüksekokulu'Nun Akademik Araştırma Ve Deneyimlerini Lojistik Sektörü Ve Diğer
Bu Yönetmelik Kapsamında Faaliyet Gösteren Bir Gerçek Veya Tüzel Kişiliği Temsil Ve İlzam Ederek Ve/Veya Bunların Tamamını Fiilen Sevk
Üst Düzey Yöneticinin Fazla Çalışma Ücreti Alamaması
Üst Düzey Yönetici Belgesi
Yetki Belgeleri İçin Yönetici Belgesi Çıkarılması Gerekiyormuş, ( Üst Düzey Yada Orta Düzey Yönetici Belgesi )Bu Belge Nasıl Cıkar Nedır Bilgisi
T Düzey Yöneticiler İçin Takım Koçluğu Eğitimi
Üniversite Okumadan Üst Düzey Yönetici Olmak
İş Hukuku , Çalışma Süreleri, Üst Düzey Yönetici Eğitimleri, Mesleki
İş Hukuku , Çalışma Süreleri, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Alması Gereken Derslerden Anayasa Hukuku
Ticaret Hukuku, Ortaklık Kavramı, Üst Düzey Yönetici Eğitimleri
Ortaklık Kavramı, Ticaret Hukuku, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Alması Gereken Derslerden Anayasa Hukuku
Benim Elime Orta Ve Üst Düzey Cv Geçtiği Zaman Özgeçmişi İncelemem İle Yeni İş Hayatına Atılmış Birinin Özgeçmişini İncelemem Arasında Çok
Üst Düzey Yönetici Özgeçmişi
Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eğitimleri Başlıyor. ... Mesleki Yeterlilik Eğitimi Belgelerinde Üst Düzey Yöneticilik Ve Orta Düzey Yöneticilik Belgeleri ...
Medeni Hukuk, Hak Kavramı, Üst Düzey Yönetici Eğitimleri, Mesleki ...
Ticaret Hukuku, Haksız Rekabet, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Alması Gereken Derslerden Anayasa Hukuku.
Firma Sahipleri Ve Üst Düzey Yöneticilerin En Önemli Yardımcıları Yönetici Asistanlarıdır. Görevleri Ve Konumları İtibariyle Kilit Öneme Sahip Bu
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Müşteri Kazanma Ve Tutma, Üst Düzey ...
Müşteri İlişkileri Yönetimi, Müşteri Kazanma Ve Tutma, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Alması ... Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eğitimleri Başlıyor
Üst Düzey Yöneticilik Anlayışında Yeni Yaklaşımlar Semineri
Üst Düzey Seçme Ve Yerleştirme. Üst Düzey Yöneticilerin İşe Alımları, Kurumların Geleceklerine Stratejik Anlamda Doğrudan Etki Eden En Önemli
Genellikle, Üst Düzey Yönetici Veya Rolün Bağlı Olacağı Yönetici Gibi Kurumdaki Farklı Pozisyonlardaki Kişiler Tarafından Görüşmeye Alınırsınız. Görüşme Öncesi
Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)

Anahtar Performans Göstergeleri, yöneticilere performans ölçümlerini kontrol panelinde grafiksel ortamda sunmaktadır. KPI’ lar belirli değişkenler çevresinde tanımlanan, yönetimin karar vermesine destek olacak verileri içeren sistemlerdir.
KPI’ lar ile kullanıcılar herhangi bir rapor çalıştırmadan, kendileri için önemli performans göstergelerini tanımlayıp, kontrollerini yapabilirler. KPI’ lar anlık demirbaş ve ekipman performansları hakkında bilgi verirler. Kullanıcılar, performans göstergelerine tanımlanacak olan bağlantılar ile göstergelere ait daha detaylı veriler içeren işlem ekranlarına doğrudan aktarılırlar.
Organizasyon içinde farklı roller için belirli KPI’ lar biçimlendirilerek veya tanımlanarak kritik performans verileri sağlanabilir.
Karşılaştırma veya kıyaslama amaçlı hedef KPI değerleri atanabilir.
KPI’ ın detay bölümündeki bağlantı ile doğrudan sistem içerisindeki bilgilere ulaşılabilir.
KPI sorgularına yeni satırlar eklenebilir ya da tekrar düzenlenebilir.
Ek analizler için Excel gibi diğer uygulamalara veri gönderebilir
KPI nedir?

KPI nedir?


Bugünlerde işyerinde çok duyduğum bu terim, sürekli istatistiksel raporlar hazırlamama neden oluyor. Ne bu KPI diye bir bakayım bari dedim. "Key Performance Indicators" şeklinde bir açılıma sahip olan KPI kavramı hakkında şöyle birşeyler toparladım:

1) "Anahtar performans göstergeleri" denen bu yaygın kullanılan mali hesaplamalar, karları geliştirebileceğiniz ve artırabileceğiniz alanları bulmanıza yardımcı olabilir veya ciddi bir sorunla karşılaşmanızdan önce, olası sorunlar konusunda sizi uyarabilir. kaynak

2) Kritik Performans Göstergeleri
Kritik Başarı Göstergeleri (KPI), organizasyonların hedefleri doğrultusunda ilerleme ve iyileştirme aşamalarını tanımlayıp ölçülmesine yardım eden araçlardır.Topluluk performans iyileştirilecekse, öncelikle ölçülmelidir mantığı ile yola çıkar. Kişilerin operasyonlarını daha iyi yönetmeleri ve performanslarını artırmalarını sağlamak için yerinde ve doğru geri bildirimlerin sistematik verilmesi kaçınılmazdır bilinciyle hareket eder. kaynak

Sadece KPI ların izlenebilmesi için hazırlanmış yazılımlar da bulunabiliyor


Stratejik hedefleriniz ile ilgili KPI’ları belirlerken aşağıdaki noktalara dikkat ediniz.
Neyi ölçeceksiniz? Kaç tür sayısal değer kullanacaksınız? (Zaman, Sayı, Para vb) Ne sıklıkla ölçeçeksiniz? Bu ölçümlerin hazırlanmasından kim / kimler sorumlu olacak? Ölçüm değerlerini hazırlamak ne karmaşıklıkta veya zorlukta? Bu ölçümleri nasıl basitleştirebiliriz? (Kaynaklar, dökümanlar, IT çözümleri vb) Sektörde kıyaslama yapabileceğiniz firmalar var mı? Bu değerler belirlediğiniz stratejik hedeflerle uyumlu mu?
Key Performance Indicator'ın kısaltılmışıdır.

Türkçesi: Anahtar performans göstergesi. Adının açılımından anlaşılacağı üzere hedefe göre nerede olduğumuzu değerlendirmek için kullanılır.

Teknik olarak bir KPI çok basittir. Bir değer içerir. Şu anki değerin ne olduğunu. Ama bu tek başına çok anlamlı değildir. Bir de hedef içerir. Bu değer hedefe göre ne durumdadır. Şimdi bilgi biraz zenginleşti. Ama bu kadarla kalmaz, bir de trend (eğilim) bilgisini içerir. Yani değer hedefe göre belirli bir konumda, ama bir önceki konumuna göre daha olumlu durumda mı yoksa daha olumsuz durumda mı? Bu bilgi de KPI'da vardır. Değer, hedef ve eğilimin yanı sıra KPI bu sayısal bilgilerin grafiksel gösterimlerini de içerir.

Şu ikili KPI'yı tek bir grafik olarak düşünün mesela:
kpi örnek
kpi examples
kpi university
kpi excel
kpi list





Bir şirketin satış hedefleri ve karlılık hedefleri var. İki ibreli hız kadranı şeklinde bir KPI yapılıyor. Kadranın sağ tarafı hedefi ifade ediyor. İbrenin açısının oraya ne kadar yakınlaşmış olduğu hedefe ne kadar yakın olduğunuzu gösteriyor. Ve ibrenin renginin yeşil olması iyileşmekte olduğunu, kırmızı olması ise kötüleşmekte olduğunu gösteriyor.

Bir de şunu düşünün, bu kadran yuvarlak bir duvar saati gibi, satış ofisinin duvarına kocaman asılmış.

Basitçe değer, hedef, eğilim ve grafikten olan bir KPI'ın ne kadar derin bir anlamı ve etkisi olabileceğini hayal edebildiniz mi?

Basit güzeldir. Bu güzel KPI'ların bizi yönlendirdiği iki derinlik var: Birisi teknik derinlik diğeri ise işle ilgili derinlik. Şimdi bunları anlatalım:

Teknik derinlik:

Bir KPI'ın işe yarar olması için iki koşul vardır. Bu koşullardan birisi tamamen teknikle ilgili, diğeri ise hem teknik hem iş yönüyle ilgili. Teknik yönle ilgili koşul, KPI'ın veri beslemesinin tam otomatik olması, insan eli değmemesidir. Hem teknik hem de iş yönüyle ilgili ikinci koşul ise KPI'ın durumlarına karşılık aksiyon alınabilecek sistemler bulunmasıdır.

Kafamızda iyi canlanması için herkesin sıklıkla gördüğü KPI'lardan birini örnek verelim: Arabanızın hız göstergesi. Evet, hız göstergesi her yönüyle tipik bir KPI'dır. Üstelik basit görünümünden öte yukarıda belirttiğimiz iki şart açısından düşünüldüğünde mükemmel bir KPI'dır.

Hız göstergeniz hızınız neyse onu gösterir. Bunu tam otomatik olarak yapar ve gerçekleşen durumu bilgi olarak size çok hızlı yansıtır. Birinci şartı bu şekilde yerine getirmiş oluyor.

İstediğinizden fazla bir hızda olduğunuzu görünce gazdan ayağınızı çekerek ya da frene basarak hızınızı düşürebilirsiniz. Düşük bir hızda gittiğinizi görürseniz, gaza biraz daha basarak hızınızı artırabilirsiniz. Bir köprü nasıl çevre yollarıyla birlikte işe yararsa, KPI da kendisiyle doğrudan ilgili olmayan bu tür tepki sistemleriyle birlikte değerlidir. Hız göstergemiz bu yan sistemler sayesinde ikinci şartı da yerine getirmiştir.

İşle ilgili derinlik:

KPI'ya verilebilecek tepkiler tamamen işle ilgilidir. Bunlar çoğu durumda sadece teknik sistemler değildir. Ödül sistemleri, performans değerlendirmeleri, iş akti fesihleri, SLA'ler (Service Level Agreement) hep bununla ilgilidir. Kimi zaman bilgisayar programları ya da otomasyon, robot sistemlerinde otomatik olarak bazı önleyici ya da düzeltici rutinlerin tetiklenmesi de bu tür tepkilerin örnekleri olabilir.

Ama işle ilgili derinlik burada bitmez. KPI'lar bütçelerin yerine geçme potansiyeline sahiptir.

İşe alma konusunu düşünelim. Hayal edin:

Bulunduğunuz ülkede en yakın bir rakibinizle diş dişe mücadele eden bir şirketsiniz. Kesin ve katı bütçe kurallarıyla yönetiliyorsunuz. Dönemin ortasında karşı şirketten önemli bir satış yöneticisi şirketiyle anlaşmazlığa düştü ve işten ayrılmak üzere. Bunun tüyosunu aldınız. Ama o da ne. Bütçenizde bu insanı alabilecek kaynak yok. Sene başlamadan altı ay önce öngörebilip bütçeye koymuş olsaydınız, alabilirdiniz, kimse sorgulamazdı. Ama şimdi bütçenizde böyle bir kaynak yok. Bu kaynağın ayrılması için bütçe değişiklik sürecini tetikleseniz, en az 3 ay sürecek. Bu kadar baş ağrısına değmeyeceğini düşünüp elemanı pas geçiyorsunuz. O da tutup kendi şirketini kuruyor. Uzun vadede rakip olamayacağından eminsiniz. Ama batana kadar birkaç sene hem sizin hem de rakip firmanın kar paylarını sallayacak.

Bir de işe alma kararlarının bütçe ile değil KPI'yla yönetildiğini düşünelim. Mesela işe alma için 6 aylık getiri beklentisi, 1 yıllık getiri beklentisi, kişiye yatırım maliyetleri beklentisi gibi konularda KPI'larınız olsun. Kuralınız da bu KPI'ları karşılayan kişileri, gerekirse kredi alarak işe almak olsun. Aradaki farkı hissedebiliyor musunuz?

Bütçeyi tamamen ortadan kaldırmış olarak çalışan şirketler var bugün dünyada.

İşte böyle... KPI hem çok basit hem çok derin bir şeydir. Ve basit güzeldir.

Teknik yol haritası:

KPI'lar gerçekten hoşunuza gitti ve yararlanmayı düşünüyorsunuz. Ürün olarak Microsoft teknolojileri kullandığınızı düşünelim. Hatta belki yola çıktınız bile, kullanımın bir yerlerindesiniz.

Olası duraklarınızı söyleyeyim:

Muhtemelen Excel'de tutuyor olduğunuz bazı verileri, değer-hedef-eğilim-grafik dörtlüsüne büründürerek elle üretilen KPI'lar kullanmaya başlayacaksınız. Sonra fark edeceksiniz ki, Microsoft'un SharePoint diye çok iyi bir ürünü var. SharePoint üzerinde raporlarınızı ve KPI'larınızı birlikte bir portal ortamında sunabilirsiniz. Başka bir sürü yararlı özelliği de cabası.

Ama zamanla fark edeceksiniz ki, elle oluşan veriler üzerinde KPI oluşturmak çok anlamlı değil. İnsanlar makyaj çalışmaları yapabiliyorlar böyle bir durumda. Üstelik incelediğiniz hedefler de daha zenginleşmeli. Sadece gerçekleşen satışların KPI'larını tutmanın faydası sınırlı. Bunun yerine satışları tetikleyen etkinliklerinizi belirleyip bunlarla ilgili KPI'lar kullanmak istiyorsunuz. Mesela aylık yeni tanışılan müşteri sayısı, mesela çalışılan bir müşteriyle gerçekleştirilen ciro için aylık artış oranı hedefleri, mesela satış eğitimlerinde başarı seviyesi...

Bu durumda iki yönde derinleşmeniz gerekiyor:
Planlama ve karneleme. Bunun için PerformancePoint Server kullanabilirsiniz.
Tam otomasyonlu bir iş zekası (veri ambarı) sistemi. Bunun için de veritabanları, diğer veri kaynakları, SQL Server Analysis Services ve SQL Server Integration Services kullanabilirsiniz.



 
 
Excel'de Rapor hazırlama
Excel'de Satınalma analizi
Excel'de Satış analizi
Excel'de gider analizi
Excel'de Dashboard hazırlama
Excel'de grafik hazırlama
Excel'de grafik eğitimi
Excel'de özet rapor
Excel'de yönetim şablonları
Excel'de özet tablo eğitimi
Excel'de ileri analiz teknikleri
Excel'de takip analiz performans
Excel'de basınç tipi grafik yapma
Excel'de başarılı firma yönetimi
Excel'de genel müdürler için tablo
Excel'de genel müdürler için yönetim raporlar ve analizleri
Excel'de genel müdürler için satış ciro takip
Excel'de yönetim performans değerlendirme
Excel'de key Performance Indicator ( KPI )
Excel'de stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak
Excel'de Anahtar Performans Göstergeleri
Excel'de Performans Göstergeleri
Excel'de performans izleme sistemi
Excel'de gösterge analiz otomatik rapor
Excel'de yönetim raporları
Excel'de yönetim destek sistemleri
Excel'de yönetim destek raporları
Excel'de üst düzey yönetici yardımcı programları
Excel'de üst düzey yönetici yardımcı araçları
Excel'de üst düzey yönetici  analiz rapor yardımcı program araçları ve sistemleri
Excel'de karar verme süreçleri
   
Excel makro
Excel ileri Makro
Excel makro çalıştırma
Excel makro hata
Excel makro
Excel Makro Öğrenme
Excel Makro ile veri kaydetme
Excel Makro ile kayıt
Excel Makro ile güvenlik ayarları
Excel Makro ile grafik
Excel Makro hesap
Excel Makro formül
Excel Makro cari
Excel Makro satış
Excel Makro Muhasebe
Excel Makro satınalma
Excel Makro çağırma
Excel Makro olmuyor
Excel Makro nasıl
Excel Makro neden
Excel Makro niye
Excel ileri Macro
Excel macro çalıştırma
Excel macro hata
Exccel macro Öğrenme
Excel Macro ile veri kaydetme
Excel Macro ile kayıt
Excel Macro ile güvenlik ayarları
Excel Macro ile grafik
Excel Macro hesap
Excel Macro formül
Excel Macro cari
Excel Macro satış
Excel Macro Muhasebe
Excel Macro satınalma
Excel Macro çağırma
Excel Macro olmuyor
Excel Macro nasıl
Excel Macro neden
Excel Macro niye

		
		
		
		
		
		satış raporu 

satış raporu örneği

satış rapor örnekleri

satış raporu örnekleri

fiyat teklifi hazirlama

excel satış tablosu

satış raporu nasıl hazırlanır

kpi dashboard

dashboard

executive dashboard

dashboards

dashboard kpi

kpi dashboards

dashboard examples

dashboard design

sales dashboard

xcelsius dashboard examples

kpi excel

excel dashboard

excel dashboard templates

dashboard excel

kpi excel template

kpi template excel

excel kpi dashboard

kpi dashboard excel

constructing excellence kpi

excel kpi

corporate performance management

performance management

enterprise performance management

performance management system

performance management kpi

kpi performance management

key performance indicators for hr manager

performance management tools

supplier performance management

performance management tool

performance measure

performance measurement

performance measures

kpi performance measures

key performance measure

how to measure kpi performance

key performance indicators to measure performance

measure performance indicators

financial performance measures

training performance measures

kpi templates

kpi template

kpi report template

free kpi templates

kpi template free

kpi measurement template

sales kpi template

sample kpi template

it kpi template

kpi reporting template

logistics kpi

kpi logistics

logistic kpi

logistics kpi examples

kpi for logistics

kpi in logistics

kpis

hr kpis

performance kpis

key kpis

web analytics kpis

how to define kpis

kpis vs metrics

financial kpis

defining kpis

kpis wikipedia


  
Loading