Yönetim Destek Paneli

Yönetim Destek Paneli ( performans izleme ve analiz sistemi )

Çalýþan sistemin büyük resimleri aþaðýdadýr.

Firmanýzý hislerle deðil ölçülebilir bilgi ile yönetin !

Bir iþletme için stratejik amaç ve hedeflere ulaþmak için mevcut performansýný ölçmesi ve iyi analiz etmesi çok önemlidir.

Belirlemiþ olduðunuz hedeflerin neresinde olduðunuzu ölçemediðinizde hedefinize ulaþmak için zamanýnda tedbir alamayabilirsiniz.

Zamanýnda tespit edilmediðinde firmanýzý zarara uðratacak nedenler:

Bazý gerçekleþen giderlerin hedeflenenin çok üzerinde olduðunda
Bazý malzeme tüketimi istenilenin üzerinde olduðunda
Bazý ürünlerin satýþ miktarý istenilen miktarýn altýnda olduðunda
Yüksek fiyatla bir satýnalma yapýldýðýnda
Verimsiz bir üretim yapýldýðýnda
Kullanýlmasý gereken bir makina çeþitli nedenlerden dolayý çalýþmadýðýnda
Üretim hatalarýndan dolayý fire yüksek çýktýðýnda
Ürün maliyetinin tahmin edilenin üzerinde çýktýðýnda
Ürün satýþ fiyatlarýnýn yanlýþ belirlenmesinden dolayý ürünler zararýna satýldýðýnda

Yukardaki zarara uðratacak nedenlerin aylýk , 3 aylýk ,6 aylýk veya yýl bittikten sonra deðerlendirilmesi firmanýzý zarara uðratabilir.

Bu nedenlerden birini tespit ettiðinizde, yönetici olarak ilgili bölümden rapor istediðinizde, hazýrlanmasý uzun sürebilir. (1..10 gün)

Raporu beklerken konsantrasyonunuzu yitirebilirsiniz, hatýrlamak vaktinizi alabilir.

Rapor hazýrlamak ve analizler çalýþanlarýnýz ve sizin vaktinizi alýyorsa size bir önerim var
Sizin firmanýza özel hazýrlayacaðým Yönetim Destek Paneli satýn alarak bu sorunu ortadan kaldýrabilirsiniz.

Yönetim Destek Paneli Nedir:

Yönetim Destek Paneli performans izleme ve analiz sisteminin bulunduðu bir excel dosyasýdýr.

Performans izleme ve analiz sistemi nedir:
Performans izleme ve analiz sistemi kendi belirlediðiniz amaç ve hedeflerinizin neresinde olduðunuzu anlamanýza ve analiz etmenize bu sayede hýzlý bir þekilde müdahale etmenize imkan saðlayan bir sistemdir

Yönetim Destek Paneli Özellikleri

Ýstediðiniz bilgiye hýzlý bir þekilde ulaþmanýzý saðlar
Ýstediðiniz bilgiyi anlaþýlabilir þekilde görmenizi saðlar
Çalýþanýn zamanýný kullanmaz.
Hedef deðerlere göre gerçekleþen deðerlerin belirleyeceðiniz limitlerin altýna veya üstüne çýkma durumunda sizi hemen uyarýr.
Hedef dýþý deðerlerin detaylý analizini çok kýsa bir sürede yapmanýza olanak saðlar.

Yönetim Destek Paneli Nasýl çalýþýr

Hedef deðerleri ve diðer bilgiler bir kereye mahsus Yönetim Destek Panel Excel dosyasýna girilir.
Sistem herhangi bir ERP, MRP programýnýn veri tabanýndan, excel makrolarý ile gerçekleþen bilgileri alýp hesaplamalarý yapar.
Önceden belirlediðiniz hedef deðerlere göre performans göstergelerinin ve analiz tablolarýnýn bilgilerini yeniler ve gerekli uyarýlarý gösterir.

Yönetim Destek paneli (Performans izleme ve analiz sistemi ) sahip olmak için
[email protected]

mail adresime telefon numaranýzý göndermeniz durumunda sizinle görüþmemiz baþlamýþ olur.

Her türlü sorunuz için mail atarsanýz en kýsa sürede yanýtlarým

Yönetim destek paneli projesine ait ve çalýþan bir sistem örneði

Aþaðýda resimleri daha net görmek için yakýnlaþtýrma oranýný arttýrýn.

Ürün gruplarý bazýnda istenen yýl ve ayýn hedef gerçekleþtirme oranlarýný gösterir.

Seçilen kriterlere göre hesap butonuna basýldýðýnda sonucu hemen gösterir

Satýþ anahtar performans göstergeleri ürün , bölge, cari grubu , satýcý, satýþ grubu bazýnda a ylýk hedefin neresinde olduðunuzu gösterir.

Çalýþýlan gün itibariyle hedefin neresinde olduðunuzu gösterir.

Gider anahtar performans göstergeleri bu ay ve önceki ay hedeflenen gideri ne kadar aþtýðýnýzý gösterir.

Sene ve ay kriterlerine göre ürün gruplarýnýn hedef ve gerçekleþen cirolarýný gösterir.

Ürün grubu ,sene ay kriterlerine göre senelik ve aylýk bazda hedef ve gerçekleþeni karþýlaþtýrmalý gösterir.

Ürün grubu ,Sene ,Ay ,Satýþ alaný kriterlerine göre ürünlerin aylýk bazda hedef ve gerçekleþeni gösterir.

Filtreleme ,Sýralama , Kriter seçimlerini kullanarak detaylý ürün analizleri yapmanýzý saðlar.

Bir önceki satýnalma ile bir sonraki satýnalma arasýndaki fiyat artýþ oraný % X oranýndan yüksek olup aralarýndaki gün farký X günden küçük olanlarý seçilen kriterlere göre gösterir.
Ýstenirse bu son satýnalma olabileceði gibi arada olanlar için de yapýlabilir.

Tedarikçinin deðiþip deðiþmemesine göre de sorgulanabilir.

Önceden belirlenmiþ malzeme grubunun aylýk satýnalma limitlerine göre limiti aþan gruplarý ekranda gösterir.

Ýstenirse hepsini ve aþmayanlarý da gösterebilir.

Resimdeki yeþil alan gibi artmýþ olan bir gruba mouse ile týklandýðýnda tüm detaylarý göstererek hangi satýnalmalar da limitlerin geçildiði tespit eder.

Önceden belirlenmiþ limitlerin giriþ ekraný ve yeþil alana týklandýðýnda çýkan ekran görüntüleri:

Yönetim destek sistemi konu analtýmý

Performans hedefleri ve göstergelerin belirlenmesi
Kamu idarelerinin stratejik planlarýnda
yer alan amaç ve hedeflerine ulaþmak
için program döneminde gerçekleþtirmeyi
planladýklarý çýktý-sonuç odaklý
hedeflerdir.

Belirlenen öncelikli amaç ve hedeflerle
iliþkili olmalýdýr,
Performans programý hazýrlama sürecinin
baþlangýç aþamasýnda üst yönetici ve
harcama yetkilileri tarafýndan idare
düzeyinde belirlenmelidir,
Ýdarenin yürüttüðü faaliyetlerle gerçekleþtirilebilir
olmalýdýr
Kaynaklarýn sýnýrlýlýðý göz önünde
bulundurularak belirlenmelidir,
Belirli, ulaþýlabilir, gerçekçi ve
performans göstergeleri ile ölçülebilir
olmalýdýr
Performans hedefleri idare düzeyinde
belirlenen ve bir veya birden fazla harcama
birimini ilgilendiren hedeflerdir.
Program döneminde idarenin her bir
stratejik hedefi için performans hedefi
belirleme zorunluluðu bulunmamaktadýr.
Müþteri memnuniyeti hiçbir þekilde
performans hedefi olarak belirlenmemelidir.
Belirli hedeflere yönelik müþteri
memnuniyeti ölçülmek isteniyorsa bu sadece
performans göstergeleri yoluyla yapýlmalýdýr.

Kamu idarelerince performans hedeflerine
ulaþýlýp ulaþýlmadýðýný ya da ne kadar
ulaþýldýðýný ölçmek, izlemek ve
deðerlendirmek için kullanýlan ve sayýsal
olarak ifade edilen araçlardýr

Performans hedeflerine ulaþýlýp ulaþýlmadýðýný
ölçebilmelidir,
Temel nitelikte ve az sayýda olmalýdýr,
ölçülebilir, ulaþýlabilir, güvenilir veri
sunacak nitelikte olmalýdýr,
hem geçmiþ dönemlerin hem de diðer
idarelerin benzer göstergeleriyle karþýlaþtýrýlabilir
olmalýdýr,
verilerinin elde edilme ve deðerlendirme
maliyetleri makul ve kabul edilebilir bir
seviyede olmalýdýr.

Verimlilik göstergeleri; girdiler ile
çýktýlar arasýndaki iliþkileri ifade eden
göstergelerdir. Ne kadar girdi
kullanýlarak ne kadar çýktý elde edildi
sorusuna cevap arar.

Sonuç göstergeleri; Bir faaliyet sonucunda elde
edilen çýktýlarýn toplum üzerindeki etkilerini ifade
eden göstergelerdir.
Etkililik göstergeleri; Sonuçlar ile çýktýlar
arasýndaki iliþkileri ifade eder. Elde ettiðiniz
çýktýlarla istediðiniz etkileri elde edebildiniz mi?
sorusuna cevap arar.
Kalite Göstergeleri; Kamu idaresinin sunduðu ürün
ve hizmetlerin kullanýcý istekleri ve
gereksinimlerini karþýlama düzeyini gösterir

Mevcut Durum Analizi
Kurumun Güçlü Ve Zayýf Yönleri
Stratejik Amaçlar Ve Hedefler
Ýzleme Ve Deðerlendirme
Performans Hedefleri
Politika Ve Stratejiler(Veya Faaliyet Ve Projeler)
Performans Göstergeleri Her Bir Stratejik Hedefi Somut Olarak Ölçecek Þekilde Belirlenmelidir
Stratejik Planlamaya
Stratejik Amaç
Hedef Yazarken
Spesifik (Özgün Daraltýlmýþ, Sýnýrlarý Belirgin)
Somut
Önemli
Ölçülebilir
Gerçekleþtirilebilir
Zaman Ýliþkili
Performans Gösterge/Hedef Tablosu
Stratejik Amaçlar Ve Stratejik Hedefler

Stratejik Planlama Kavramý
Þu Anda Neredeyiz?
Nerede Olmayý Ýstiyoruz?
Geliþmemizi Nasýl Ölçebiliriz?
Olmak Ýstediðimiz Yere Nasýl Ulaþabiliriz?
Geliþmemize Yönelik Yol Haritamýzý Nasýl Saptayabiliriz Ve Denetleyebiliriz

Stratejik Yönetim
Performans Gözlemleme Ve Raporlama
Stratejik Planlamaya Baþlangýç
Neden Stratejik Planlama Yapýlýr

Baþarýlý Bir Stratejik Plan

Kurum Yöneticisinin Tam Desteðini Almalýdýr.
Her Düzeydeki Yöneticileri Ve Çalýþanlarý Kapsamalý Ve Plan, Sadece Yapanlara Terk Edilmemelidir.
Esnek, Kurumla Uyumlu Ve Anlaþýlýr Olmalýdýr.
Sorumluluklarý Açýkça Tanýmlamalý Ve Sonuçlara Yönelik Hesap Verebilirlilik Ýçermelidir.
Kurumsal Hedef Ve Amaçlara Yönelik Anlayýþlar Üretmeli Ve Harekete Geçirmelidir.
Uygulandýðý Çevrenin Farkýnda Olmalý Ve Politik Olarak Esnek Olmalýdýr.
Hedefler, Ýlkeler, Kaynaklar Ve Getiriler Hakkýnda Gerçekçi Olmalýdýr.
Paydaþlararasý Çatýþmalarý Önlemek Ýçin Bir Strateji Ya Da Yönteme Sahip Olmalýdýr.

Kurum Ýçi Deðerlendirme: Kurumun Pozisyonu, Performansý, Potansiyeli Ve Sorunlarý

Geliþmemizi Nasýl Ölçebiliriz
Baþarý Ölçütleri: Sürekli Ýyileþtirmeye Ve Hesap Verebilirlilik Yönelik Olarak Performans Ölçütlerinin Saptanmasý
Olmak Ýstediðimiz Yere Nasýl Ulaþabiliriz
Aksiyon Planlarý: Stratejik Planýn Yürütülmesi Ve Kaynak Daðýlýmýna Rehberlik Edebilmesi Ýçin Strateji Ve Adýmlarýn Belirlendiði Aksiyon Planlarý Yapýlmalýdýr
Geliþmemize Yönelik Yol Haritamýzý Nasýl Belirleyebiliriz
Kurumun Ýlerlemesinin Gözlenmesi, Amaç Ve Hedeflere Ulaþmanýn Denetlenmesi Ve Periyodik Olarak
Þimdi Neredeyiz Sorusuna Verilen Yanýtýn Deðerlendirilerek Stratejik Planlama Çevriminin Baþtan Ele Alýnmasý
Ýyi Hedefler Ussal Olurlar.
Belirginlik: Hedefler Belirgin Strateji Ya Da Eylemleri Açýk Ve Anlaþýlýr Biçimde Detaylý Olarak Ýfade Ederler.
Ölçülebilirlilik: Hedefler, Ulaþýldýðýnda Deðerlendirme Yapabilmek Ýçin Ölçülebilir Olmalýdýrlar. Hesap Verebilirlilik Mutlaka Plan Sürecine Dahil Edilmelidir.
Agresif Ulaþýlabilirlilik: Hedefler Tartýþýlabilir, Ama Olanaksýzý Ýstememelidirler. Bu Anlamda Mevcut Kaynaklarla Uyumlu Olmalýdýrlar.
Zamansal Ýçeriklilik : Hedefler Ýçin Bir Yýldan Fazla Birkaç Haftadan Az Olmayan Bir Süre Kýsýtý Olmalýdýr. Bu Arada Bütçe Süreci Ýle Uyumlu Olmalýdýr.

Hedeflerin Saptanmasýna Yönelik Süreç Þöyle Ýþler :
1. Misyon Ve Amaçlar Gözden Geçirilir.
2. Arzulanan Sonuçlara Karar Verilir.
3. Sonuçlarý Elde Edebilmek Ýçin Bir Zaman Saptanýr.
4. Hesap Verebilirlilik Ýlkesine Dayandýrýlýr.
5. Her Amaç Ýçin Performans Ölçütü Ve Hedef Saptanýr.
6. Her Hedef Ýçin Performans Ölçütü Belirlenir.

Geliþmemizi Nasýl Ölçeceðiz?
Neden Performans Ölçülür?
Performans Ölçütleri
Ölçme Süreci
Kýyaslama (Benchmarkýng)

I. Performans Neden Ölçülür ?
Misyon, Vizyon, Amaç Ve Hedeflere Ulaþmada Baþarýya Ulaþmanýn Ölçülebilmesi Önemlidir. Sonuca Dayalý Bir Performans Ölçütü Anlayýþý Stratejik Planýn En Önemli Unsurlarýndan Biridir.
Performans Ölçmek Ýyi Bir Yönetim Faaliyeti Ýçin Gereklidir.
Ayrýca Hizmetlerin Kalitesini Artýrýr.
Çalýþanlarýn Ve Yöneticilerin Amaç Ve Hedeflere Ulaþmada Neyin Önemli Olduðuna Odaklanmalarýný Ve Karþýlaþtýrma Olanaklarýný Artýrýr.
Bütçe Ýncelemesi Ve Bütçenin Saðlýklý Bir Þekilde Ýþleyebilmesi Açýsýndan Önemlidir.
Kurumlara Kamu Kaynaklarýnýn Niçin Harcandýðý Sorusuna Yanýt Vermede Yardýmcý Olur.

Performans Hedefleri;
Sorumlu Olan Kiþiler Tarafýndan Belirlenmelidir.
Paydaþlardan Saðlanan Girdileri Ýçermelidir.
Yýllýk Yükselen Hedefleri Ýçermelidir.
Kýyaslama Sürecinin Sonucunda Ortaya Konmalýdýr.
Amaç Ve Hedefleri Karþýlayabilecek Gerçekçi Bekleyiþleri Yansýtmalýdýr.
Deneyimlere Ve Beklentilere Göre Ayarlanmalýdýr.
Verimliliðe Yol Açmalýdýr.

. PERFORMANS PLANLANMASI

1. Performans deðerlendirilmesinde amaçlarý iyi bir þekilde belirle.
2. Performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesinde bireyler ve gruplarýn faaliyetlerini farklý kategoriler ve kriterler çerçevesinde analiz et.
3. Organizasyonda performans deðerlendirilmesinde ve ölçülmesinde sadece bir tek kriteri esas alma. Performans göstergeleri olarak verimlilik, kalite, zamanlama, yaratýcýlýk ve diðer faktörleri esas al.
4. Organizasyonda performans deðerlendirilmesinde müþterilerin bakýþ açýsýný dikkate al. Müþterilerin sunulan mal ve hizmetten memnun olup olmadýðýný tespit etmeye imkan saðlayacak kriterleri kullan.
5. Organizasyonun performansýný diðer rakip firmalarla deðerlendirerek yapmaya çalýþ. Benchmarking uygulayarak organizasyonun güçlü ve zayýf yönlerini belirle.
6. Organizasyonda performans deðerlendirilmesinde bazý teknik unsurlarý gözden kaçýrma. Örneðin, enflasyonun organizasyon faaliyetleri üzerindeki etkilerini dikkate almayý unutma.

II. PERFORMANS YÖNETÝMÝ

7. Organizasyonda performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesi faaliyetlerini katýlýmcý bir perspektifi esas alarak uygula. Bu konuda çalýþma gruplarý oluþtur.
8. Performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesinde fayda-maliyet analizini uygula.
9. Organizasyonda strateji deðiþikliklerine paralel bir þekilde performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesi yöntemlerini deðiþtir.
10.Performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesi uzun vadeli bir süreçtir. Bu bakýmdan üst yönetimin bu konuda sabýrlý ve kararlý olmasý gereklidir.

Kaynak: (Thor, 1993; 2-6. 1-6)
Kaynak: C.Can Aktan , 2000'li Yýllarda Yeni Yönetim Teknikleri (4): Ýnsan Mühendisliði, Ýstanbul: TÜGÝAD Yayýný, 1999.

PERFORMANS YÖNETÝMÝNÝN AMACI

Çalýþanlarýn performanslarýnýn deðerlendirmesi ve ölçülmesinin amacý insan kaynaklarýnýn organizasyon amaçlarýna ne ölçüde katkýda bulunduðunun tespit edilmesidir. Organizasyonda insan kaynaklarýnda performans deðerlendirme ve ölçme þu nedenlerle yapýlýr:

Organizasyonda çalýþan ile çalýþmayan; ya da daha doðru bir ifadeyle çok çalýþan ya da az çalýþaný birbirinden ayýrmak ve daha fazla çalýþanlarý ödüllendirmek için,
Daha fazla çalýþma gayreti içerisinde olanlarý motive etmek için,
Ücret artýþý yapýlýrken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandýrýlmasý için,
Organizasyonda çalýþanlarýn kariyer geliþimi için,
Ýþden çýkarma veya bir iþden diðer bir iþe kaydýrma (iþ rotasyonu) iþleminin yapýlmasý için,
Gizli kalmýþ bazý yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çýkarmak için,
Performans deðerlendirilmesinin ardýndan geri bildirim ile kiþinin kendi kendinin performansýný deðerlendirebilmesi için,
Organizasyondaki eðitim ihtiyacýný tespit etmek için,
nsan kaynaklarý yönetimi alanýnda sürekli geliþme (Kaizen) felsefesini kurumsallaþtýrmak için,
Ýþ zenginleþtirme, iþ köprüleme, iþ eþleþtirme vb. çalýþmalarýn daha objektif temellere dayandýrýlmasý için.

Yukardaki açýklamalarýmýzdan anlaþýldýðý üzere insan kaynaklarýnýn yönetiminde performans deðerlendirme baþlýca motivasyon, ödüllendirme, terfi, eðitim ihtiyacýnýn tespiti, insan kaynaklarýnýn planlanmasý vs. alanlarda kullanýlmaktadýr.
Çalýþanlarýn performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesi iþlerinin mutlaka bilimsel bazý kriterler ve ilkeler çerçevesinde yapýlmasý gerekir. Bu ilkeleri ise þu þekilde özetleyebiliriz:

Öncelikle kriterler objektif ve ölçülebilir olmalýdýr. Çalýþan hakkýnda subjektif deðerlendirmelere mümkün olduðu ölçüde yer verilmemesinde yarar vardýr. Örneðin, performans deðerlendirilmesi raporlarýnda çalýþanýn eðitim ve ihtisas düzeyi, organizasyon içerisinde disiplin cezasý alýp almadýðý, hakkýnda bir kovuþturma olup olmadýðý vs. kriterler ele alýnmalýdýr.
Kriterler yapýlan iþle ilgili olmalýdýr. Özel hayata iliþkin ayrýntýlý deðerlendirmelere yer verilmemelidir.
Performans kriterleri, çalýþanlar tarafýndan önceden bilinmelidir. Örneðin, çalýþanlarýn organizasyon tarafýndan düzenlenecek performans deðerlendirme formlarý üzerinde neler yazýlý olduðunu bilmeleri son derece yararlý olacaktýr.
Performans deðerlendirme ve ölçme formlarýnda eðer bir puanlama yer alýyorsa bu puanlarýn daðýlýmýnda da yine objektiflik esas alýnmalýdýr.
Performans deðerlendirme kriterleri tespit edilirken amacýn baþarýyý tanýmak ve ödüllendirmek olduðu unutulmamalýdýr.
Performans deðerlendirme kriterleri tespit edilirken çalýþma sonuçlarýnýn ölçülmesine özen gösterilmelidir. Örneðin, iþe devam durumu, iþe geç kalma sýklýðý, yapýlan iþin kalitesi, bilgi ve beceri düzeyi, izin alýnan gün sayýsý, üretim sürecinde kiþinin kendisinden kaynaklanan hata oraný vs. kriterler ölçülebilir bazý performans göstergeleridir.
Bunun dýþýnda çalýþanýn liderlik ve yöneticilik yeteneði de performans deðerlendirme ve ölçülmesinde dikkate alýnmalýdýr. Ayný þekilde çalýþma gruplarý içerisinde uyum ve iþbirliði dahilinde çalýþma durumu da dikkate alýnmalýdýr.
Organizasyon çalýþanlarýnýn performanslarýnýn deðerlendirilmesinde müþterilerin çalýþanlar hakkýndaki þikayetleri de esas alýnabilir.

Tüm bu yukarda saydýðýmýz kriterler çerçevesinde insan kaynaklarýnýn performans deðerlendirilmesinin yapýlmasý önem taþýmaktadýr. Þekil-4 de yukarýdaki açýklamalarýmýz çerçevesinde bazý temel performans kriterleri gösterilmiþtir. Tablo -1de ise performans deðerlendirilmesi ve ölçülmesinde anahtar performans alanlarý belirtilmiþtir.

Performans Deðerlendirilmesi ve Ölçülmesinde Anahtar Performans Alanlarý1. Ekonomik ve Mali Durum
- Baþka iþletmelerde ayný iþte çalýþanlara göre aldýðýnýz ücret nasýl?
2.Fiziksel Çalýþma Ortamý
- Ýyi bir havalandýrma varmý
- Isý derecesi uygunmu
3. Performansýn Gözönüne Alýnmasý
- Ýyi iþ yaptýðýnýzda bu size hissettiriliyor mu?
- Ücretiniz kaliteye göre deðerlendiriliyor mu?
4. Çalýþanlarýn Katýlýmý ve Etkileri
- Ýþyerinde yapýlacak deðiþiklikler hakkýnda söz hakkýnýz varmý?
- Önerileriniz uygulamaya konuluyor mu?
5. Ýþ Stresi
- Ýþ stresiniz yoðunmu
- Ýþ stresi çalýþmanýzý nasýl etkiliyor?
6. Beceri Geliþtirme ve Kullaným
- Yeni beceriler kazanabiliyor musunuz?
- Yeni becerilerin çalýþmanýza etkisi var mý?
7. Ýþçi-Ýþveren Ýliþkileri
- Þikayetleriniz çözümlenebiliyor mu?
- Ýletiþim yöntemleri uygun mu?
8. Grup Ýçi Ýliþkiler
- Ortak öneri geliþtirme çabalarý var mý?
9. Yönetici ile Ýliþkiler
- Baþarýlarýnýz takdir ediliyor mu?
-Yönetici, çalýþmalarýnýza katkýda bulunuyor mu?
10. Ýþte Ýlerleme
- Terfilerde nesnel ölçütler uygulanýyor mu?
11. Ýletiþim
- Çevrede olup bitenlerin çoðunu diðer çalýþanlardan mý öðreniyorsunuz?
12. Deðiþikliðe Karþý Davranýþ
- Deðiþiklikleri ancak yapýldýktan sonra mý öðreniyorsunuz?
13. Çalýþanlarýn Organizasyona Baðlýlýðý
- Ýþten ayrýlmayý düþünüyor musunuz?
- Kaç yýldýr ayný iþ yerindesiniz?
14. Ýþ Doyumu
- Örgütün ilkelerini ve amaçlarýný benimsiyormusunuz?
- Ýþe devamsýzlýk oraný yüksek midir?
- verilen iþi zamanýnda bitiriyor musunuz?
15. Bireysel Saygýnlýk
- Kararlarda serbestliðiniz var mý?
- Kuruluþta takdir ve ödül uygulamalarý var mý?

Kaynak: Institute of Industrial Engineers, Issues in White Collor Productivity, Industrial Engineering and Management Press, Georgia, 1894. (Yukarýdaki bilgileri þu kaynaktan aktarmýþ bulunuyoruz: Zuhal Akal, Ýþletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi; Çok Yönlü Performans Göstergeleri, Ankara: MPM Yayýný, 1992.

ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 1
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI F
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
ÝÞYERÝ 2 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 3
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
1. Performans Deðerlendirmesi-Kýlavuz Kitap
Aþaðýdaki metin Birleþik Metal-Ýþ Sendikasýnýn 2003 yýlýnda bastýðý Kýlavuz Kitaptan alýnmýþtýr.
NEDEN PERFORMANS DEÐERLENDÝRMESÝ?
4857 sayýlý Ýþ Yasasý, iþ akdinin feshinde geçerli bir neden gösterilmesi zorunluluðu getirmektedir. Geçerli neden kavramý, feshin keyfi nedenlerle yapýlýp yapýlmadýðýnýn deðerlendirildiði bir hukuksal sürecin temel kavramýdýr. Ýþverenler, iþ akdini feshederken geçerli bir neden gösterecekler ve iþçi bu nedenlerin geçerli olmadýðý iddiasýyla mahkemeye baþvurduðunda nedenlerin geçerli olduðunu ispat etmekle ve mahkeme nedenleri geçersiz bulduðunda da iþçiyi yeniden iþe baþlatmak veya iþe baþlatmama tazminatý ödemekle yükümlü olacaklardýr. Dolayýsýyla iþverenler açýsýndan iþten çýkarmalarda geçerli bir nedene dayanmak ve geçerli nedeni mahkemelerde kanýtlayacak belgeleri oluþturmak özel bir önem taþýmaktadýr.
Ýþ Yasasý, geçerli nedeni iki ana baþlýk altýnda toplamýþtýr.
1)
Ýþçinin yeterliliði veya davranýþlarý,
2)
Ýþletmenin, iþyerinin veya iþin gerekleri.
Ýþletmenin, iþyerinin veya iþin gereklerinden kaynaklanan nedenler esas olarak sürüm ve satýþ olanaklarýnýn azalmasý, enerji sýkýntýsý, pazar kaybý, iktisadi kriz gibi iþyeri dýþýndan kaynaklanan nedenler olabileceði gibi; yeni çalýþma yöntemleri, yeni teknoloji kullanýmý gibi iþyeri içi nedenler de olabilir.
ÝÞYERÝ 4 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
Ýþveren örgütleri, bu gibi durumlarýn daha kolay kanýtlanabilir olduðundan hareketle tüm dikkatlerini iþçinin yeterliliði ve davranýþlarýndan kaynaklanan nedenler üzerine yoðunlaþtýrmaktadýrlar. Buna ek olarak, iþverenin bu nedenlerle alacaðý kararlarýn dokunulamaz olduðunu inanmaktadýrlar. Bu nedenle iþçinin iþyerindeki performansý ve davranýþlarý özel olarak takibe alýnmakta, bunlar kayýtlara geçirilmektedir. Ýþyerlerinde dosyalama faaliyeti hýz kazanmakta, insan kaynaklarý ya da personel bölümleri bir yoðunluk içine girmektedirler.
Ýþçinin yeterliliði veya davranýþlarýndan kaynaklanan nedenleri ispat edebilmek için performans deðerlendirme sistemi iþverenler açýsýndan önemli hale gelmiþtir. Performans deðerlendirmesi özellikle iþçinin yetersizliðini ispat etmekte bir araç olarak kullanýlacaktýr.
Ýþverenlerin izleyecekleri yol muhtemelen þöyledir:
1.
Performans ölçütlerinin belirlenmesi,
2.
Performans deðerlendirme ve dosyalama,
3.
Yazýlý ihtar veya ücret kesintisi,
4.
Savunma talebi,
5.
Fesih.
Ýþverenler performans deðerlendirmesi sistemlerinden hangisini kullanacaklarý, ölçütlerin ne olacaðýna karar verme yetkisinin kendilerinde olduðuna inanmaktadýrlar. Dolayýsýyla, performans deðerlendirmesi önümüzdeki süreçte iþyerleri ve mahkemelerde temel tartýþma ve mücadele konusu haline gelecektir.
Performans Nedir?
En genel tanýmýyla performans, bir iþi baþarma derecesidir. Bu baþarma derecesinin ölçülmesi, yani performansýn deðerlendirmesi, önceden belirlenmiþ standartlara göre yapýlmak durumundadýr.
Bir iþin yapýlmasý, bir malýn üretilmesi için gerekli zaman hesaplanabilir olmakla birlikte, yapýlan hesaplamanýn uygulana-bilirliði her zaman koþullara baðlýdýr.
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 5
Ýþçi ile makinenin bir araya geldiði üretim sürecinde iki durum söz konusu olabilir. Birincisi, iþçi kullandýðý makinenin hýzýný kontrol altýnda tutabilir. Bu durumda performans iþçinin makineyi kullanma hýzýna baðlý olacaktýr.
Ýkincisi, makinenin hýzý iþçinin denetimi dýþýndadýr (akar bant vb.) dolayýsýyla performansý belirleyen, esas olarak makinenin hýzýdýr. Ancak her durumda, ortaya çýkan performans her ikisinin; yani makine ve iþçinin ortak faaliyetinin sonucudur.
Birinci durumda iþçinin makineyi kullanma hýzý, ikinci durumda ise makinenin iþçiyi kullanma hýzý aðýrlýk kazanmaktadýr. Böyle olmakla birlikte, her durumda sonucu etkileyen iþçinin performansýdýr.
Hýzýn makine tarafýndan belirlendiði bir üretim sürecinde iþçinin bu hýza ayak uyduramamasý durumunda, aksamalar, duruþlar sýk olacaðýndan makinenin hýzý anlamsýz hale gelecektir. Bu nedenle, standartlar ya da hedefler ancak iþçiler tarafýndan uygulanabilir olduðunda gerçekçi olabilirler. Bir makineyi diðer arkadaþlarýndan daha hýzlý kullanan bir iþçinin performansý diðer iþçiler açýsýndan bir hedef, bir standart olarak gösterilemeyeceði gibi; ayný þekilde makinenin standart üretim zamaný iþçilere bir hedef olarak sunulamaz. Çünkü, dinlenmeler, arýzalar, duruþlar ve daha pek çok faktör makinenin standart üretim zamanýnýn gerçekleþmesine engel olur.
Bütün bunlardan çýkan sonuç þudur: Performansýn gerçekçi ve nesnel bir biçimde deðerlendirilmesi için standartlarýn belirlenmesi konusu özel bir önem taþýmaktadýr. Ýþverenler, en kýsa zaman içinde en fazla ürünü almak isterler. Bu nedenle de iþçinin çalýþma hýzýný ve yoðunluðunu artýrmaya çalýþýrlar ve standartlarý (hedefleri) belirlerken iþçilerin katýlýmýný öngörmezler ve bu hedeflere ulaþmalarý için performanslarýný yükseltmelerini isterler, onlarý buna zorlarlar. Ýþverenler, performans deðerlendirmesini kendi belirlemiþ olduklarý standartlara göre yaptýklarý ve bu deðerlendirmenin sonuçlarýný, iþten çýkarmalar dahil, idari kararlar vermek için kullanacaklarý için standartlarýn gerçeðe uygun, iþçiler tarafýndan gerçekleþtirilebilir ve kabul edilebilir olmasý büyük önem kazanmaktadýr. Bunun için de standartlarýn belirlenmesi süreci, iþçilerin katýlýmýnýn zorunlu olduðu
bir süreçtir. Aksi durumda hem iþçiler hem de iþyerleri bundan zarar görecektir.
Ýþçiler açýsýndan, performansýn yükseltilmesi çabasý, iþçinin karþýlýðý ödenmeyen emek gücü miktarýnýn artýrýlmasý anlamýna gelmektedir. Ýþbaþý yaparken çalýþma ortamý ve koþullarýný pazarlýk konusu yapamayan iþçiler, ücretlerini belirli bir süre iþverene baðlý olarak çalýþmak üzere alýrlar. Ýþçinin iþveren için çalýþtýðý sürenin uzatýlmasý iki yolla mümkündür. Ya çalýþma süresi uzatýlýr; ya da çalýþma süresi içinde gerçekleþtirilen iþ miktarý, çalýþma yoðunluðunu artýrmak suretiyle artýrýlýr.
1)
Normal iþgünü.
2)
Ýþçinin karþýlýðý ödenmeyen emek gücü miktarýnýn çalýþma süresi uzatýlarak artýrýlmasý.
3)
Ýþ yoðunluðunun (Performansýn) artýrýlmasý...
Ýþçinin karþýlýðý ödenmeyen emek gücü miktarýnýn çalýþma süresi ayný kalarak artýrýlmasý.
A : Ýþçinin kendisi için çalýþtýðý gün. A+ : Ýþverene çalýþtýðý gün. ÝÞYERÝ 6 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
Ýþ yoðunluðunun artýrýlmasý (performansý yükseltilmesi) toplam çalýþýlan süre içinde iþverene çalýþýlan kýsmýn uzamasý anlamýna gelir. Bu hem iþçinin ücretinde göreli bir azalmaya hem aþýrý biçimde yýpranmasýna neden olacaktýr. Aþýrý yorgunluk ve stres, beraberinde hatalý üretim, iþ kazalarý vb. olumsuz olgularý getirecek ve performans
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 7
düzeyi olumsuz etkilenecektir. Performansýn zorlanmasý bir ücret artýþý ile gerçekleþtiði durumda da sonuç deðiþmeyecek ve yukarýda sözü edilen riskler yine ortaya çýkacaktýr.
Bu nedenlerle performans deðerlendirmesine temel oluþturacak olan standartlarýn (hedeflerin) belirlenme süreci ve bu sürece iþçilerin katýlmalarý önem kazanmaktadýr. Performans standartlarý, tartýþmaya, müzakere edilmeye açýk standartlar olarak deðerlendirilmek zorundadýr.
Standartlar nasýl belirlenmeli?
Üretim sürecinde performansýn deðerlendirilmesi zaman veya miktar standartlarýnýn belirlenmesi yoluyla gerçekleþtirilmektedir. Standart zaman yöntemi daha sýk kullanýlan bir yöntemdir. Bu yöntemde bir iþin yapýlmasý için gerekli olan zaman, iþ ve zaman etüdü çalýþmalarýyla saptanmaktadýr. Ýþte bu an, iþçiler açýsýndan büyük bir önem taþýmaktadýr. Bu standart zamanýn belirlenme biçimi ve yöntemi, iþçinin iþyeri içinde ve dýþýndaki yaþantýsýný doðrudan etkileyecek bir özelliðe sahiptir.
Standart zamanýn belirlenmesi iþin yapýlmasý esnasýnda, iþin yapýlmasý iþin gerekli tüm aþamalarýn zamanýnýn saptanmasý (kronometre tutulmasý) yoluyla yapýlmaktadýr. Bu temel tanýmý detaylandýrarak incelemek gerekiyor.
·
Ýþi yapan iþçi,
·
Ýþçinin kullandýðý makine, teçhizat ve malzemeler,
·
Ýþ ve zaman etüdünü yapan kiþi.
Ölçme iþlemi, iþin tüm aþamalarýný (hazýrlýktan bitiþe kadar olan tüm aþamalar) kapsamak zorundadýr. Ortaya çýkan zaman, o iþin hiç hatasýz, hiç durmadan gerçekleþtiði zamandýr. Bu zamana iþçinin dinlenmesi için gereken süre, hatalar için gerekli zaman, makineden kaynaklanan duruþ zamanlarý ve toleranslar eklendikten sonra standart zaman tespit edilebilir. Ancak bu standart zaman gerçekçi deðildir. Ölçüm yapan iþçinin özellikleri, ölçümün yapýldýðý zaman, ölçümü
ÝÞYERÝ 8 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
yapan kiþinin özellikleri, ölçümün yapýldýðý ortam, ölçüm yapýlan makinenin özellikleri standardýn belirlenmesinde rol oynarlar.
Örneðin ölçüm ortalama performanstan yüksek performansa sahip bir iþçi üzerinde yapýlýyorsa, ölçüm sabah saatlerinde yani iþçi yorgun deðil iken yapýlýyorsa, ölçüm yapýlan iþçi moral olarak iyi durumda deðilse, ölçümü yapan kiþi nesnel deðil ise, ölçüm normal çalýþma ortamýnýn dýþýnda bir ortamda yapýlýyor ise, ölçümün yapýldýðý makinenin yýpranmamýþlýðý söz konusu ise standart zaman genel ortalamanýn altýnda çýkacaktýr.
Standart zamanýn gerçeðe uygun biçimde belirlenebilmesi için:
1.
Ölçümler yaþ, kýdem farklýlýklarýný kapsayacak biçimde çok sayýda iþçi üzerinde yapýlmalýdýr.
Standart zaman bir ortalamayý ifade etmek zorundadýr. Ýþyerindeki iþçiler, yaþ, mesleki eðitim, tecrübe vb. gibi farklýlýklar nedeniyle doðal olarak farklý performanslara sahip olacaklardýr. Standartlarýn belirli bir iþçi grubuna dayalý olarak belirlenmesi, diðerlerini zorlayacaktýr. Standart zamanýn saptanmasýnda bu nedenle iþyerindeki iþçilerin ortalamasýný yansýtacak bir yöntem uygulanmasýnda ýsrarlý olmak gerekmektedir.
2.
Çok sayýda ölçüm yapýlmalýdýr.
Az sayýda yapýlan ölçümler sonucunda belirlenen standart zaman gerçeði yansýtmaktan uzak olacaktýr. Bu nedenle yapýlan ölçümlerin sayýsýnýn artýrýlmasý ve bunlarýn ortalamasýnýn alýnmasý doðru olacaktýr.
3.
Ölçümler günün deðiþik saatlerinde, haftanýn deðiþik günlerinde yapýlmalýdýr.
Ýþçilerin performanslarý günün saatlerine, haftanýn günlerine göre deðiþiklik gösterir. Performansýn yüksek olduðu bir saatte, örneðin iþçinin sabah iþe geldiði bir saatte yapýlan ölçüme dayanan standart zaman düþük çýkacaktýr. Ayný þekilde, paydos saatine yakýn bir zamanda yapýlacak ölçümlerde standart zaman yüksek çýkacaktýr. Gece çalýþmasýnda yapýlan ölçümlerde de standart zaman yüksek çýkacaktýr.
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 9
4.
Ortalama verimdeki makineler üzerinde yapýlmalýdýr.
Yeni makineler eskilerine oranla iþçinin performansýný yükseltici bir etkiye sahiplerdir. Deðiþik yaþlardaki makinelerde iþçinin performansý farklý olacaktýr. Ayný tipteki makineler için bu nedenle bir ortalamanýn hesaplanmasý ya da her makine için ayrý standart zaman saptanmasý gerekebilir. Bu çerçevede yaþlanmýþ makineler için yeni ölçüm istenebilir.
5.
Ölçüm esnasýnda kullanýlan malzemelerin kaydý tutulmalýdýr.
Standardýn belirlenmesinde makinenin kendisi kadar, bu makinelerde kullanýlan aparatlar, kalýplar, sarf malzemeleri vb. malzemelerin de etkisi vardýr. Standart tespit edilirken hangi tür malzemenin kullanýldýðýnýn kayýt altýna alýnmasý, gerçekleþen performans ile standart arasýndaki farký açýklamaya yardýmcý olacaktýr. Ölçüm yapýlýrken kaliteli bir aparat kullanýlmýþ ama normal üretimde daha düþük kalitede bir aparat kullanýlmýþ ise iþçinin performansý, doðal olarak düþük gözükecektir.
6.
Gerçekleþen zamana eklenecek boþ zamanlarýn belirlenmesinde esneklik yüksek olmalýdýr.
Standart zaman hesaplanýrken, arýza, hata ve diðer nedenlerden kaynaklanan duruþlarýn da hesaba katýlmasý gerekir. Bu eklemeler sadece iþin gereði duraklamalarla sýnýrlanamaz. Çalýþmasý güçlük gerektiren iþlerde, örneðin yüksek ýsý karþýsýnda çalýþmak, tozlu ortamda çalýþmak ve benzeri iþlerde eklenmesi gereken zaman, iþçinin yýpranmasýný dikkate alýnarak hesaplanmalýdýr. Ayný þekilde, sürekli ayný iþi yapmak nedeniyle konsantrasyon bozukluðu, stres, kas aðrýlarý ortaya çýkacaktýr. Bunlarýn hepsi performansý olumsuz etkileyen faktörlerdir. Ýþçinin normal (yasal) ara dinlenmesinin dýþýnda, çalýþtýðý her saat için belirli bir süre (5-8 dakika) dinlenmesi, performansý olumlu etkileyecektir. Bu nedenle bu dinlenme sürelerinin de standart zamanýn içine katýlmasý bir zorunluluktur.
ÝÞYERÝ 10 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
7.
Kronometre tutanlarýn sayýsýnýn çoðaltýlmasý gerekmektedir.
Ýþyeri yönetimleri performans deðerlendirmesini belirli idari kararlar almak için yaparlar. Ancak uygulamada önce kararlarýn alýnýp ardýndan deðerlendirme yapmak sýkça karþýlaþýlan bir durumdur. Ýþ güvencesi maddelerine alternatif olarak performans deðerlendirmesi sistemini kullanma düþüncesi, kararýn önce alýnýp deðerlendirmenin ardýndan yapýlmasýný yaygýn hale getirecek ve bu durumda ölçümü yapan kiþinin nesnel olmasý mümkün olmayacaktýr. Bu nedenle, ölçümün birden fazla görevli tarafýndan yapýlmasý ve bunlarýn elde ettikleri sonuçlarýn ortalamasýnýn alýnmasý önemlidir.
8.
Ölçme iþlemi iþçiden habersiz yapýlmamalýdýr.
Yöneticiler, ölçüm esnasýndan iþçinin etkileneceðini gerekçe göstererek, iþçilerden habersiz ölçümler yapmaktadýrlar. Bu, performans deðerlendirmesinin kabul edilen uygulamalarýnýn dýþýnda bir yaklaþýmdýr ve olumsuz sonuçlarý ortaya çýkmaktadýr. Ýþçinin ölçüm esnasýnda etkilenmesini ortadan kaldýrmanýn esas yolu, ölçüm sayýlarýný artýrmak; çok sayýda iþçi üzerinde ölçüm yaparak mümkündür.
Ölçümün gizli yapýlmamasý kadar, ölçüm yapýlacaðýnýn -örneðin 24 saat önceden- ölçüm yapýlacak iþçiye ve sendika temsilcisine bildirilmesi uygun olacaktýr.
9.
Ölçümler performansý zorlamak amacýyla sýk sýk yapýlmamalýdýr.
Ýþçilerin yaptýklarý iþte uzun süre çalýþmakta olmalarý iþi yapma hýzlarýnda bir artýþa neden olmasý kaçýnýlmazdýr. Bu durum, iþ esnasýnda yapýlan hareketler otomatik hale geldiði için ortaya çýkmaktadýr. Bunu iþçinin performansýný daha da yükseltmenin bir aracý olarak görmek doðru deðildir ve standartlar sýk sýk deðiþtirilmemelidir. Standartlar, teknolojik bir yenilenme, proseste bir deðiþim ve iþ organizasyonunda bir deðiþiklik olmadýkça deðiþtirilmemelidir.
Görüldüðü gibi, performans deðerlendirmesinin ilk adýmý olan standartlarýn saptanmasý konusu, ayrýntýsýna girildikçe karmaþýklaþan
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 11
dolayýsýyla da pek çok faktörün dikkate alýnmasý zorunlu olan bir konudur. Bu aþamada basitçe standart üretim zamaný budur, sizden bunu bekliyorum; bu zamanýn üzerinde performans gösterenler kendilerine dikkat etmelidirler yaklaþýmý inandýrýcý ve kabul edilebilir deðildir. Standart saptanýrken yapýlan ölçümün kime yapýldýðý, ne zaman yapýldýðý, kim tarafýndan yapýldýðý, niye yapýldýðý gibi sorularýn sorulmasý kaçýnýlmazdýr. Bu sorulara açýk ve net yanýt veremeyen yönetimler, standartlarýn belirlenmesinde iþçilerin onayýný almadýklarý için, çalýþma yaþamý zorlamalara dayalý bir hal alýr ve yöneticiler inanýlýrlýklarýný kaybederler.
Ýþverenlerin yanlýþ yönlendirilmesi
Ýþverenlere performans kriterlerinin yönetim tarafýndan ve her iþyerinin kendi koþullarýna göre belirleneceðini söylenmekte, performans kriterlerine uymayan iþçilerin yetersizlik nedeniyle iþten çýkarýlmalarý durumunda mahkemelerin kriterlerin isabetli olup olmadýðýna deðil, iþçinin bu kriterleri yerine getirip getirmediðine bakacaðýný iddia edilmekte, performans deðerlendirmesi konusunun yargýnýn alýþkýn olmadýðý bir konu olduðu söylenmektedir.
Birinci hata
Bu görüþler, iþverenleri yanýltmaktan baþka bir iþe yaramaz. Yetersizlik nedeniyle mahkemeye giden iþçinin ilk iddiasý, yeterli olduðu ve performans kriterlerinin iþveren tarafýndan tek yanlý belirlendiði olacaktýr. Mahkeme ise kaçýnýlmaz olarak bu kriterlerin isabetli olup olmadýðýný araþtýrmak durumundadýr. Yargýnýn performans deðerlendirmesi konusuna alýþýk olmamasý, karar vermekten yoksun olduðu anlamýna gelmez. Bilirkiþilik kurumu, esas olarak bu gibi durumlar için vardýr ve performans kriterlerini iþyerinde tek yanlý belirleyen iþverenler, mahkeme aþamasýnda bu kriterlerin gerçeðe uygun olup olmadýðýnýn araþtýrýlmasýyla karþý karþýya kalacaklardýr. O nedenle, kriterlerin iþçiler ve sendikalarla ortak belirlenmesi pek çok sorunu ortadan kaldýracak ve iþyeri çalýþma barýþýna katkýda bulunacaktýr.
ÝÞYERÝ 12 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
Ýkinci hata
Kriterlerin iþyerinin koþullarýna göre belirleneceði düþüncesi de çaðdaþ gerçeklere, iþverenler arasýndaki adil rekabet koþullarýna uymamaktadýr. Standartlarýn her iþyerinde ayrý belirlenmesi, iþçilerin çalýþma koþullarýnýn aðýrlaþtýrýlmasýna ve bunun sonucunda sermaye sahipleri arasýnda ortaya çýkacak olan haksýz rekabete olumlu bakmak anlamýna gelmektedir. Yapýlan iþin türüne göre bir standardýn belirlenmesi ve bu standardýn tüm iþyerlerinde geçerli olmasý gerek iþverenler arasýnda bir eþitlik saðlayacak gerekse iþçilerin çalýþma koþullarýnýn o sektörde belirli bir ortalamayý korumasý saðlanacaktýr.
Sorular, sorular...
Hali hazýrda iþyerlerinde belirlenmiþ olan standartlar konusunda sormamýz gereken sorular ise þunlardýr:
1.
Standartlar iþin gereklerine uygun mu?
2.
Standartlar objektif olarak belirlendi mi?
3.
Standartlar kabul edilebilir mi?
4.
Standartlarýn uygulanabilirliði var mý?
5.
Standartlara güvenilebilir mi?
6.
Standartlara itiraz mekanizmasý var mý?
7.
Standartlarýn belirlenmesinde iþçilerin ve sendikanýn görüþleri alýndý mý?
Gerçekleþen Performans
Çalýþanlarýn performanslarýnýn deðerlendirilmesinde çok sayýda yöntem kullanýlabilmektedir. Çalýþanlarýn performanslarý, kiþisel özellikleri, davranýþlarý ve yaptýklarý iþler temelinde deðerlen-dirilmektedir. Ancak iþin özü, çalýþanýn özelliklerinin ve davranýþlarýnýn gözlenmesi, yaptýðý iþlerin takip edilmesinden oluþmaktadýr. Bu nedenle, deðerlendirme sürecinin temel unsuru gözlem yapan, deðerlendiren kiþi veya kiþilerdir. Bunlar iþverenlerin yetki verdiði, amir, ustabaþý vb. insanlardan oluþabileceði gibi, iþyerinde performans deðerlendirmesiyle ilgi özel bir birim de (insan kaynaklarý
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 13
birimi) oluþturulabilmektedir. Oysa, geliþmiþ ülkelerdeki uygulamalar, performans deðerlendirmesi yapan kiþinin bu konuda özel olarak uzmanlaþmýþ (sertifika sahibi) kiþilerden oluþtuðunu göstermektedir.
Önyargýlar sorunu
Deðerlendirmeyi yapanýn insan olmasý, deðerlendirme sürecinin içine duygularýn fazlaca karýþmasýna neden olmakta ve deðerlendirmeye olan güvenilirliði ortadan kaldýrmaktadýr. Bunu engellemek, deðerlendirme yapanýn belli kriterleri ölçü alarak deðerlendirme yapmasýný saðlamak amacýyla, çalýþanlarýn kiþisel özellikleri, iþyerindeki davranýþlarý ve ortaya çýkarmýþ olduklarý sonuçlar belirli bir sýnýflandýrmaya tabi tutularak, deðerlendirme yapanýn alaný sýnýrlanmaya çalýþýlmaktadýr. Ancak; iþin içinde insan faktörü olduðundan, ne kadar sýnýrlanýrsa sýnýrlansýn deðerlendirme süreci öznel olmaya eðilimlidir.
Deðerlendirme yapan kiþi gözlemlediði ve deðerlendireceði iþçi hakkýnda deðerlendirmeyi yapmadan önce bir görüþe sahiptir. Ýþçiyle ilk defa karþýlaþmamaktadýr, ortak bir geçmiþleri vardýr. Dolayýsýyla deðerlendirmeyi yaparken deðerlendirdiði, puan verdiði iþçi hakkýnda olumlu ya da olumsuz bir önyargýsý vardýr.
Performans deðerlendirme kurullarý
Çalýþanýn ortaya çýkarmýþ olduðu sonuçlara (verimlilik, miktar vb.) göre yapýlan deðerlendirmeler somut, elle tutulur özellikler taþýmasýna raðmen, kiþisel özellikleri ve davranýþlarýna yönelik deðerlendirmeler deðerlendirmeyi yapana baðýmlýdýr. Bu nedenle, deðerlendirme yapanýn vermiþ olduðu rapor, içinde mutlaka sendika uzman ve temsilcilerinin yer aldýðý daha geniþ bir kurul tarafýndan ve bizzat çalýþanýn itirazlarýný da dinleyecek biçimde yeniden ele alýnmalý ya da bu kriterlere göre deðerlendirme çalýþanýn toplam performans deðerlendirmesinde oldukça az yer tutmalý yani aðýrlýðý az olmalý ve kriterler somut olgularla kanýtlanabilir olmalýdýr.
ÝÞYERÝ 14 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
Mucitlik ve iþçilik
Bunlar yerine gelmediði durumda, performans deðerlendirmeleri iþverenin ya da vekillerinin elinde çalýþanlarý sindirmenin bir aracýna dönüþecektir. Örneðin çalýþanýn kiþisel yeteneklerini deðerlendirme konusunda Yaratýcýlýk bir yetenek biçimi olarak ele alýnýyorsa, yaratýcýlýktan kastýn ne olduðu, çalýþanýn hangi tür yetenekler ortaya koyduðunda yaratýcý sayýlacaðý ve en önemlisi verilen puanlarýn hangi derecedeki yaratýcýlýk karþýsýnda verileceði açýk ve net bir biçimde belirtilmelidir.
MESS tarafýndan yayýnlanan Akýllý Kitapta Mavi Yakalý Personel için Performans Deðerlendirmesi örneði yer almaktadýr. Bu form beþ ana bölümden ve þu alt baþlýklardan oluþmaktadýr.
I.
Kiþisel Yetenek
1.
Sorun çözme ve analiz yeteneði
2.
Yaratýcýlýðý
3.
Çalýþma Arkadaþlarýyla Etkili Ýletiþim Kurabilme
4.
Ekip Çalýþmasýna Yatkýnlýðý
5.
Yardýmlaþma Yönü
6.
Üstleri ile uyumlu ve koordineli çalýþabilme
7.
Deðiþikliðe ve yeniliðe adaptasyonu
8.
Kavrama yeteneði
9.
Güvenilirlik ve dürüstlük
II.
Ýþ Yeteneði
1.
Bilgisini ve deneyiminin iþte kullanma becerisi
2.
Yaptýðýn iþin kalitesi, iþe gösterdiði özen ve dikkat
3.
Organize, tertipli ve düzenli olma
4.
Ýþe konsantrasyon, hatasýz iþ yapma
5.
Sorumluluk bilinci
6.
Kalite odaklý çalýþma
7.
Birden fazla operasyonda çalýþabilme
8.
Ýþiyle ilgili öneri geliþtirme
9.
Kural ve talimatlara uyumu
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 15
10.
Zamaný etkin kullanma
11.
Verilen zamanda, beklenen nitelikte ve sayýda iþ üretme
III.
Hedeflerin Gerçekleþme Düzeyi
(Bu bölümde hedeflenen ve gerçekleþen iþler yazýlarak buna göre puanlama yapýlmaktadýr.)
IV.
Deðerlendirenin Görüþleri
A)
Güçlü yönleri
B)
Geliþtirilmesi gereken yönleri ve performans iyileþtirme önerileri
C)
Verilmesi uygun olan eðitimler
D)
Çalýþanla ilgili diðer düþünceler ve notlar
V. Deðerlendirilenin Görüþleri
Her bölüm çeþitli alt baþlýklara bölünmüþtür ve ilk iki bölümde her alt baþlýðýn karþýsýnda 5ten bire kadar notlarýn iþaretleneceði bölümler vardýr. 5 mükemmel, 1 ise yetersiz olanlara verilecek nottur.
Ýþçiler, formda sýnýrlanmýþ olan özelliklerine göre deðerlendirilecektir. Ama hangi koþullarda hangi puanýn verileceði açýk biçimde belirtilmemiþtir. Örneðin bir iþçiye ekip çalýþmasýna yatkýnlýktan 3; yani ortalama not verilmesinin hangi koþullarda olacaðý belli deðildir ve tamamen deðerlendirenin insafýna býrakýlmýþtýr.
Performans deðerlendirmesinin çok sýk olmayan aralýklarla yapýldýðý düþünüldüðünde, iþçinin aldýðý puaný açýklayacak bir takým baþka belgelere ihtiyaç olduðu açýktýr. 5 yerine 3 verilen bir iþçinin yýl içinde ekip çalýþmasýna yatkýn olmadýðýný gösteren bir takým davranýþlarda bulunmuþ olmalýdýr ki iki puaný kýrýlabilsin.
Objektif bir deðerlendirme için
Söz konusu deðerlendirme kriterleri (alt baþlýklar) yukarýda deðindiðimiz özelliklere uymazlarsa performans deðerlendirmesi, objektiflikten uzak olacak, iþverenin elinde iþçileri sindirmenin bir aracý haline dönüþecektir. Bu gibi bir durumun oluþmamasý için yapýlmasý gereken þunlardýr:
ÝÞYERÝ 16 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
1.
Kriterlerin yapýlan iþ temelinde somutlanmasý ve iyice detaylandýrýlmasý
Çalýþanýn performansýný deðerlendirmek üzere belirlenen kriterler (yukarýdaki örneðimizde yer alan Sorun çözme ve analiz yeteneði, Yaratýcýlýk, Çalýþma arkadaþlarýyla etkin iletiþim kurabilme, Ekip çalýþmasýna yatkýnlýðý, Yardýmlaþma yönü, vb.) iþçinin iþ esnasýnda ortaya koyduðu davranýþlar temelinde somutlanmalý ve detaylandýrýlmalýdýr. Yani, iþçi çalýþýrken ne yaptýðýnda çalýþma arkadaþlarýyla etkin iletiþim kurmuþ olacak, ne yaptýðýnda bu gerçekleþmeyecektir. Bu detaylandýrma çalýþmasý yapýldýðýnda görülecektir ki, performans deðerlendirme kriterlerinin pek çoðu somut karþýlýklarý olmayan, ölçülebilmesi ve kanýtlanabilmesi zor kriterlerden oluþmaktadýr.
2.
Puanlama için ayrýntýlý bir kýlavuz
Bu detaylandýrma çalýþmasý yapýldýktan sonra, verilecek puanlarýn karþýlýðý olan durumlar net ve açýk bir biçimde tanýmlanmalýdýr ki, deðerlendirme yapanýn kiþisel deðerlendirmesinin olumlu ya da olumsuz etkileri ortadan kaldýrýlabilsin. Örneðin deðerlendirme yapan da deðerlendirilen de, hangi durumlarda hangi puanýn verileceðini net bir biçimde bilmelidir. Nasýl ki her suça denk düþen bir ceza miktarý var ve hakimler kafalarýna estiði gibi suçlularý cezalandýramýyorlar ise, ayný þekilde performans deðerlendirme notlarýnýn da davranýþsal karþýlýklarý olmalýdýr.
Örneðin iþ yeteneði baþlýðý altýnda yer alan sorumluluk bilinci ile çalýþma alt baþlýðýnda, iþçi þunlarý yaptýðýnda mükemmel, þunu yapmadýðýnda iyi, þunlarý yapmadýðýnda yetersiz not alacaktýr diye ayrý bir davranýþ kitapçýðý hazýrlanmalýdýr. Bu giriþim bile, performans deðerlendirme formlarýnda pek çok notun somut karþýlýðýnýn tanýmlanamadýðýný ortaya koyacak ve dolayýsýyla bunlarýn formlardan ayýklanmasý mümkün olacaktýr.
3.
Her kriterin not aðýrlýðý farklý olmalýdýr
Bir diðer önemli nokta da, çalýþanlarýn performans deðerlendirmesinde kullanýlan kriterlerin hepsinin eþit aðýrlýkta olmamasýdýr. Çünkü iþçiler iþyerlerinde farklý iþler yapmaktadýrlar ve
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 17
bu farklý iþlerde farklý yeteneklerini kullanmaktadýrlar. Bilgisayarlý bir tezgah kullanan iþçiyle, temizlik iþlerinde çalýþan bir iþçinin ayný kriterlerle ve ayný notlarla deðerlendirmesi adil olmayacaktýr.
4.
Bazý kriterler deðerlendirme dýþý tutulmalýdýr.
Diðer yandan iþçinin yaptýðý iþle kiþisel yetenekleri birbiri ile ilgisiz olabilir. Diyelim ki iþçi yaptýðý iþi iyi yapmaktadýr ama analiz yeteneði mükemmel deðildir. Ýþini mükemmel yapan bir iþçi için analiz yeteneðinin düþük performans notu almasýna neden olmasýna engel olacak bir puanlama sistemi geliþtirmek, performans kriterlerine farklý aðýrlýklar vermek yoluyla mümkün olacaktýr.
Bütün bu çalýþmalarda önemli olan nokta, çalýþanlarýn temsilcileri ve sendikalarýn bu sürece birlikte katýlmalarýdýr. Kriterlerin normal ve kabul edilebilir biçimlerde belirlenmesine katýlan çalýþanlar, bu kriterlere uyulmasý konusunda çok daha duyarlý olacaklar, bunlarýn gerçekleþmesi için uðraþ vereceklerdir. Aksi durumlarda iþçilerin kendilerine dayatýlan kriterleri reddetmek haklarýdýr.
Unutulmamasý gereken bir diðer nokta da þudur: Ýþveren iþçiyi iþe alýrken, deneme süresi içinde, iþi yapmaya ehil olup olmadýðý konusunda bir karar vermiþ durumdadýr ki, o iþçiyi deneme süresi sonrasýnda sürekli olarak iþbaþý yaptýrmýþtýr. Dolayýsýyla iþçinin özellikle kiþisel yetenekleri ve davranýþlarý konusunda deðerlendirmeye tabi tutulmasý ve üstelik, yukarýda altýný çizmeye çalýþtýðýmýz þartlar gerçekleþtirmeden bu deðerlendirmenin yapýlmasý uygun deðildir.
Sonuçlara göre performans
Görüldüðü gibi iþçinin kiþisel yetenekleri ve davranýþlarýyla ilgili deðerlendirmeler hata yapma olasýlýðý yüksek, önyargýya açýk, amaçlananýn dýþýnda kullanýlmasý muhtemel özellikler taþýmaktadýr. Gerçekleþen sonuçlara göre yapýlan performans deðerlendirmesi ise, ölçülebilir ve karþýlaþtýrýlabilir olmasý nedeniyle bu olumsuz nitelikleri daha az
taþýmaktadýr. Ancak burada da dikkat edilmesi gereken noktalar mevcuttur.
Öncelikle yukarýda ayrýntýlý biçimde ele aldýðýmýz, standartlarýn ve hedeflerin belirlenmesi aþamasýnýn iþe ve iþçiye uygunluðu, kabul edilebilirliði, uygulanabilirliði ve hepsinden önemlisi iþçilerin bu hedeflerin belirlenmesine katýlýmlarý gibi koþullar yerine gelmiþ olmalýdýr. Hedeflerin süre olarak düþük, miktar olarak yüksek tutulmasý durumunda iþçiler aþýrý zorlanacak, çalýþma yoðunluklarý artacaktýr. Bu nedenle, hedeflerin gerçekçi belirlenmesi büyük önem taþýmaktadýr. Ýþverenlerin performans deðerlendirmesine iþ güvencesi maddelerine bir alternatif olarak yaklaþtýklarý gerçeði de göz önüne alýndýðýnda standartlarýn belirlenmesi iþçinin sadece iþyerindeki faaliyetini deðil, tüm yaþantýsýný etkileyecek önemdedir.
Sonuçlara göre performans deðerlendirmesi, belirlenmiþ olan standartlarla çalýþanlarýn gerçekleþen performansýnýn karþýlaþtýrýlmasý yoluyla yapýlmaktadýr. Ýþçi, iþi standart zamandan düþük bir zamanda gerçekleþtiriyor ise, performansý yüksek; standart zamandan yüksek bir zamanda gerçekleþtiriyor ise, performansý düþük olarak gözükecektir.
Ancak iþ deðerlendirme aþamasýna geldiðinde belirli baþlý noktalar önem kazanmaktadýr.
Ýþçinin performansý çeþitli faktörler tarafýndan belirlenmektedir.
Bunlarýn baþýnda iþyerinin koþullarý gelmektedir. Ýþyerinin fiziksel koþullarý, yani ýsý (soðuk ya da sýcak), ýþýk, toz vb. koþullar ve iþçi saðlýðý ve güvenliði ile ilgili koþullar, makine ve teçhizatýn kalibrasyonu, hammaddelerin standartlara uygunluðu vb. nedenler performansý doðrudan etkileyen faktörlerdir. Yukarýda belirttiðimiz gibi bu
Tespit et
Kayýtlara geçir!
ÝÞYERÝ 18 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
özelliklerin standartlarýn belirlenmesi aþamasýnda dikkate alýnmasý önemlidir.
Diðer taraftan, belirlenen hedef ile gerçekleþen performans arasýnda, iþyeri koþullarý nedeniyle farklýlýk olacaktýr. Hedef belirlemesi bir anlamda laboratuar çalýþmasýdýr. Performans ise gerçek hayattýr. Laboratuarda her türlü etkiden arýndýrýlarak yapýlan deneylerde ortaya çýkan sonuçlar, gerçek hayatta ortaya çýkmayabilirler. Dolayýsýyla, iþçiler açýsýndan, standart zamandan sapma gösteren performanslarýnýn nedenlerinin tespit edilmesi önem kazanmaktadýr.
Standart zamanýn üzerinde üretim yaptým çünkü iþyeri çok soðuktu, çok sýcaktý, çok tozluydu, çok gaz vardý vb. Bunlarý sadece tespit etmek deðil, kayýtlara geçirmek de günümüzde önem kazanmýþtýr.
Ýþçinin gerçekleþen performansýnýn standart zamandan sapma göstermesi ve bunun süreklilik kazanmasýnýn nedeni standart zamanýn gerçekçi belirlenmemesi de olabilir. Bu durumda, yeni bir standart zaman belirlenmesi için talepte bulunmak yerinde olacaktýr.
Yeni standart zaman ölçümü iste!
Ýþçiler, iþyerlerinde performans deðerlendirmesi yapýlýp yapýlmadýðýný çoðunlukla bilmemektedirler. Oysa performans deðerlendirmesi esas itibariyle iþçilerin yaptýklarýnýn gözlenmesi, kayýt edilmesi ve düzenli olarak takip edilmesidir. Bunu yapmayan iþyeri hemen hemen yok gibidir. Ýþ Yasasý çýkmadan önce iþçilere yetkililerin sözlü olarak, daha hýzlý çalýþ vb. türünden yaptýklarý uyarýlar artýk mahkemelere iþçinin yetersizliðinin kanýtlarýný oluþturmak için yazýlý ihtarlar biçiminde verilecektir.
Gizli yapýlan ölçümlere itiraz et!
ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 19
Ýþçinin performansýný etkileyen faktörlerden bir diðeri iþçinin yaþ, yorgunluk, tecrübe vb. özellikleridir. Daha genç iþçiler yaþlýlara göre daha yüksek performans göstermeye eðilimlidirler. Yaptýðý iþte tecrübe kazanmýþ iþçiler, daha tecrübesiz olanlara göre daha yüksek performans gösterirler. Çalýþma zamaný içinde dinlenen iþçilerin performansý, dinlenmeyenlere göre daha yüksek olur. Gece vardiyasýnda çalýþanlar, morali bozuk olanlar vb. daha düþük performans gösterirler. Ayný þekilde, iþverenin gözüne girmek isteyen iþçiler, iþten atýlma korkusu taþýyanlar performanslarýný yükseltmek için uðraþýrlar. Dolayýsýyla performans deðerlendirmesinde iþçilerin farklý özellikleri dikkate alýnmak durumundadýr.
Bireysel farklýlýklarýn kullanýlmasýna izin verme!
Pek çok iþyerinde taþeron firmada çalýþan iþçilerin performansýnýn, sendikalý iþçiler üzerinde bir basýnç oluþturduðu tespit edilmiþtir. Taþeron iþçileri, düþük ücretlerle çalýþmalarýna raðmen, her hangi bir güvenceden yoksun olduklarý ve iþverenlerine daha fazla baðýmlý olduklarý için ve asýl iþe alýnma beklentisi içinde olduklarý için daha yüksek performans göstermektedirler. Bu nedenle onlarýn performansý diðer iþçilere dayatýlamaz. Taþeron uygulamasýnýn olduðu iþyerlerinde, asýl iþverenin iþçileri baþlangýçta rekabet nedeniyle performanslarýný yükseltebilirler. Ancak, uzun süre yüksek performansla çalýþmak iþçiler açýsýndan mümkün deðildir. Bir müddet sonra iþçilerin performanslarý düþer. Bu aslýnda bir düþme deðil, normal performansa geri dönüþtür. Ancak kaðýt üzerinde bakýldýðýnda iþçilerin performansý düþmüþ gibi gözükür.
Taþeron iþçileri, birlik ve dayanýþma konusunda ikna et!
ÝÞYERÝ 20 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
Ýþçinin günlük elde ettiði kalori miktarý performansý etkileyen bir faktördür. Ýþyerinde çýkan yemeklerin kalori açýsýndan içerdiði deðerin iþveren tarafýndan ilan edilmesi, gerekli kalorinin altýnda öðün çýkmasý durumunda bunun tespit edilmesi gerekmektedir.
Yemeklerin kalorisine dikkat!
Ýþçinin iþe gelirken kullandýðý araç ve kat ettiði mesafe performansýný etkiler. Ýþyerinde servis uygulamasý yoksa iþçi toplu taþým araçlarýný kullanarak iþe geliyorsa ve uzun bir yol kat ediyorsa iþe geldiðinde yorgun ve stresli olacaktýr. Ayný þekilde servis araçlarýnýn güzergahýnýn iþçilerin ikamet ettiði yerlere yakýn olarak belirlenmesi önem taþýmaktadýr.
Servis ve ulaþým koþullarýnýn düzeltilmesini iste!
Yoðun fazla mesai çalýþmalarý da performansý olumsuz etkiler. Ýþçi günlük normal çalýþmasýnýn üzerinde çalýþacak, tam anlamýyla dinlenmeden yeniden iþ baþý yapacaktýr. Fazla mesai, fazla ücret deðil, fazla yýpranmadýr. Ýþverenler yeni iþçi istihdam etme maliyetinden fazla mesailer, yani varolan iþçileri daha uzun çalýþtýrarak kurtulmaktadýrlar.
Fazla mesai, fazla ücret deðil, fazla yýpranmadýr!
Ayný þekilde daha kýsa süreli çalýþanlarýn daha yüksek performans gösterdikleri kanýtlanmýþtýr. Çalýþma sürelerinin kýsaltýlmasý bu nedenle de önemlidir. Ýþ esnasýnda ve çalýþma süresinden sayýlmasý gereken ara dinlenmelerinin yokluðu performansý olumsuz etkiler. Ýnsanlarýn kan þekeri, aç kalma süresi artýkça düþer, bu nedenle sýk aralýklarla kan þekeri düzeyinin istikrarlý olmasýný saðlamak için ara öðünler gerekmektedir. Ýþyerlerinde çalýþma zamanýnýn ortasýnda verilecek olan kýsa dinlenme süreleri
Daha kýsa çalýþma süreleri, çalýþma sürelerinden sayýlan ara dinlenmeleri. ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 21
ve öðünler saðlýklý çalýþmak açýsýndan önemlidir.
Yabancýlaþma performansý olumsuz etkileyen temel faktörlerdendir. Ýþçi, evi ile iþi arasýnda gidip geliyorsa, hiçbir sosyal ve kültürel faaliyetin içine katýlmaya zamaný kalmýyorsa, her türlü sosyal iliþkisi iþ yoðunluðu ve yorgunluk nedeniyle ortadan kalkmýþ ise performansý zamanla azalacaktýr.
Ýnsani deðerlere yabancýlaþ-MA!
Ýþ organizasyonunda yapýlan deðiþikler, performansý etkileyen bir diðer faktördür. Daha önceleri tek bir tezgahta çalýþan iþçi, yeni düzenlemeyle birden fazla tezgaha bakmak zorunda býrakýlmýþ olabilir ve kaçýnýlmaz olarak eski performansýný gösteremez. Ya da önceden birden fazla iþçinin birlikte iþ yaptýklarý üretim biriminde tek baþýna çalýþmak zorunda býrakýlan iþçinin ayný performansý göstermesini beklemek haksýzlýktýr. Sonuçlar itibariyle bakýldýðýnda iþçinin performansýnda bir azalma söz konusudur ancak bunun geçerli nedenleri vardýr. Ýþ organizasyonunda yapýlan deðiþiklerin tespit ve kayýt edilmesi büyük önem taþýmaktadýr.
Çalýþma þartlarýný aðýrlaþtýran organizasyon deðiþikliklerine hayýr!
Ýþin aðýrlaþtýrýlmasý, iþçinin performansýnýn zorlanmasý mutlaka bir takým belirtilerle kendisini ortaya koyar. Örneðin bir iþyerinde, iþçilerin büyük bir çoðunluðu bel aðrýsý, kas aðrýsý gibi aðrýlardan þikayetçilerse, bu yapýlan iþin aðýrlýðýnýn kanýtýdýr. Bu nedenle, performans zorlamasýna delil olarak, doktor raporlarý, kullanýlan ilaçlar, vizite kaðýtlarý, hastane evraklarý önemlidir ve mutlak suretle saklanmalýdýr. Saðlýk sorunlarý performans zorlamasýnýn kaçýnýlmaz sonucu olarak ortaya çýkmakla kalmazlar ayný zamanda
Ýþten kaynaklanan saðlýk problemlerinin kaydýný tut! ÝÞYERÝ 22 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
düþük performansa da neden oluþtururlar. Bu alan ihmal edildiðinde karþýmýza, yetersiz performans gösterdiðimizi belgeleyen deðerlendirme formlarý çýkacaktýr.
Ýþyeri hekimliði kurumu bu açýdan büyük önem taþýmaktadýr. Ýþyeri hekimlerinin görevleri arasýnda
a) Ýþyerinde uygulanan iþlemleri ve teknolojik þartlarý inceleyerek bunlarýn iþyeri saðlýk þartlarýna uygunluklarý konularýnda çalýþma;
Ýþyeri hekimlerinden görevlerini yerine getirmelerini iste!
b) Ýþ postalarýnýn gerektirdiði fiziki ve ruhi yetenekler ile iþçilerin kiþisel niteliklerinin tespiti, buna göre uygun iþlerde çalýþtýrýlmalarýnýn saðlanmasý,
c) Ýþ deðiþimlerinde danýþmanlýk yapýlmasý,
d) Aþýrý yorgunluk problemleri söz konusu olan yerlerde bunlarýn önlenmesi için incelemeler yapýlmasý,
e) Ýþ kazasýna uðrayan ya da mesleki bir arýza ya da hastalýða tutulan iþçiler için ilgililer ile gerekli iliþkiler kurup bunlarýn rehabilitasyonuna yardýmcý olunmasý,
f) Malul ve arýzalýlarýn sýnýflandýrýlmalarýna ve çalýþtýrýlmalarýna iliþkin kararlara katýlarak iþlerine uyumlarýnýn saðlanmasý vardýr.
Ýþyeri hekimleri görüldüðü gibi iþçilerin kendilerine uygun iþlerde çalýþtýrýlmalarý, yüksek performanstan kaynaklanan sorunlarýn ortadan kaldýrýlmasý için müdahalelerde bulunma gibi performans deðerlendirmesi sürecine doðrudan müdahalede bulunma rollerine sahiplerdir.
Ýþyeri hekimleri ayrýca iþyerinde kayýt ve istatistik tutma görevleri de yerine ÝÞYERÝ SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI 23
ÝÞYERÝ 24 SORUNLARI TAKÝBÝ VE ÇÖZÜM YOLLARI
getirmektedirler. Tutmuþ olduklarý bu kayýtlar temelinde yýllýk çalýþma raporlarý hazýrlayarak Çalýþma Bakanlýðýnýn ilgili birimine göndermek zorundadýrlar. Ýþyeri hekimlerinin tutmuþ olduklarý bu raporlar, iþyeri çalýþma þartlarý ve dolayýsýyla performans tartýþmalarýnda önemli belge ve kanýtlardýr.
Performans deðerlendirmesi hangi sýklýkla yapýlmalýdýr?
Standart zaman belirlenirken zorunlu durmalarýn, aksamalarýn vb.lerinin standart zamana eklenmesinin önemli olduðunu söylemiþtik. Ancak, üretim esnasýnda bu süreler, belirlenmiþ olan standartlarýn üzerine çýkabilirler. Bunlarýn tespit edilip, kayýt altýna alýnmasý büyük önem taþýmaktadýr. Aksi halde þu tür yazýlý ihtarlar almak mümkündür:
Çalýþmakta olduðunuz .. tezgahýnda, fiili olarak çalýþmýþ olmanýz gereken sürenin tamamlayamadýðýnýz görülmektedir. Verimsiz çalýþmanýz hakkýnda yazýlý savunma vermenizi istemek durumundayýz. Yazacaðýnýz savunmanýn geçersiz nedenlere dayalý bulunmasý ve bundan sonraki çalýþmalarýnýzda benzer durumlarla karþýlaþýlmasý halinde iþ akdinizin feshedileceðini üzülerek bildiririz. vs. vs..
Performans deðerlendirmesi ile ilgili temel baþvuru kaynaklarýnda, deðerlendirmenin düzenli ve kabul edilebilir aralýklarla yapýlmasý gerektiði önemle vurgulanmaktadýr. Performans, insandan insana deðiþen bir olgu olduðu gibi, tek bir çalýþanýn performansý da deðiþken bir olgudur. Ýþçinin sabah göstermiþ olduðu performans ile akþam gösterdiði performans birbirinden farklý olacaktýr vb. Dolayýsýyla performans deðerlendirme sonuçlarýnýn gerçek performansý yansýtabilmesi için deðerlendirmenin belirli bir zaman aralýðýnda ve bu süre içindeki ortalamayý dikkate almasý gerekmektedir. Bu nedenle yukarýdaki örneðimizde olduðu gibi iþçinin belirli bir vardiyada göstermiþ olduðu performans üzerinden deðerlendirme yapmak, bunu
gerekçe göstererek yazýlý ihtar vermek kötü niyet göstergesidir. Gerek performans deðerlendirmesine yönelik bilimsel çalýþmalar, gerek bu konu ile ilgili hukuksal birikim, tek bir vardiya sonucunun, iþçinin yetersizliðinin kanýtý olarak sunulamayacaðýný ortaya koymaktadýr.
Tutanaklara geçirmenin önemi
Ýþ Yasasý ile birlikte iþverenler, mahkemelere delil sunabilmek için yoðun bir kaðýt çalýþmasý baþlattýlar. Sicil dosyalarý yenileniyor. Ýþçilerin adres bilgilerinin güncellenmesi yapýlýyor. Sözlü uyarýlar yerine yazýlý uyarýlar kullanýlýyor. Kýsaca iþyerlerinde her þey kayýt altýna alýnýyor.
Ýþçiler, iþverenlerin bu hazýrlýklarýna yönelik olarak, kendi hazýrlýklarýný yapmak durumundalar. Kayýt tutmak iþverenin iþi, ben iþime bakarým yaklaþýmýnýn terk edilmesi gerekiyor.
Tezgahta çalýþan iþçiler, iþveren için doldurmuþ olduklarý formlarýn bir örneðini kendilerinde saklamalýdýrlar. Elektrik, doðalgaz, su faturalarý baþýmýza iþ gelmesin diye nasýl saklýyorsak, iþyerindeki formlarý da saklamalýyýz.
Performans deðerlendirme formlarý genellikle iþverenlerin görevlendirdiði kiþiler tarafýndan doldurulmaktadýr. Ýþçi bu deðerlendirme formunun bir örneði mutlaka edinmeli; ayrýca bu forma kendisiyle ilgili deðerlendirme sonucuna itiraz edeceði konularda bir ek yazý koymalýdýr. Bunun bir kopyasýný sendika temsilciliðine vermeli, bir kopyasýný da kendisinde saklamalýdýr.
Muhalefet þerhi koymanýn önemi...
Bu, iþçinin kendi performansýyla ilgili iþverenin yapmýþ olduðu deðerlendirmeye karþý bir muhalefet þerhidir.
Bu muhalefet þerhinde kendisine verilmiþ olan düþük puanlara gerekçeli biçimde itiraz edilmelidir.
Örneðin, performans deðerlendirme formunda iþçiye fazla mesailere uyum konusunda 1

Yönetici Asistaný Eðitimi
Yöneticilik Eðitimleri
Yönetim Ve Liderlik Dersi
Üst Düzey Ve Orta Düzey Yönetici Belgeleri Ýçin Gerekli Olan
Üst Düzey Yönetici Belgesi
Üst Düzey Yönetici Belgesi Ankara
Üst Düzey Yönetici Belgesi Nasýl Alýnýr
Üst Düzey Yönetici Belgesi Sorgulama
Üst Düzey Yönetici Eðitimi
Üst Düzey Yönetici Eðitimleri
Üst Düzey Yönetici Ýþ Ýlanlarý
Üst Düzey Yönetici Maaþlarý
Üst Düzey Yönetici Nasýl Olunur
Üst Düzey Yönetici Nedir
Üst Düzey Yöneticilerin Maaþlarý
Üst Düzey Yöneticilerin Yetiþtirlmesi
Üst Düzey Yöneticinin Özellikleri
Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eðitimleri Baþlýyor
Üst Düzey Yönetici Kitabý, Orta Düzey Yöneticilik Kitabý
Lojistik Depo Yönetimi Sevkiyat, Üst Düzey Yönetici Eðitimleri
Pazarlama, Pazarlama Süreci Ve Pazarlama Stratejilerini Etkileyen ...
Müþteri Ýliþkileri Yönetimi, Kaybedilen Müþterinin Kazanýlmasý, Üst
Üst Düzey Bir Yöneticinin Yoðun Ýþ Programý Nedeniyle Zamanýnýn Ýyi
Üst Yönetim Eðitim Programý Size Daha Baþarýlý Olmak Ve Üst Düzey Yönetim Rolü Kontrole Sahip Yardýmcý Olmak Ýçin Tasarlanmýþtýr.
Genel Müdür, Yönetici, C-Düzey Yöneticileri, Müdürleri, Ýþletme Sahipleri Ve Giriþimciler Ýçin Üst Düzey Liderlik Eðitimi Üst Düzey Özelliði
Müdürleri Ve Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Tasarlanan, Ders Herhangi Bir Ýþlevden Yöneticileri Ýçin Mükemmel Bir Yönetim Geliþtirme Programýdýr. Yöneticiler
Üst Düzey Yöneticiler Ve Takým Liderleri Ýçin Geliþmiþ Eðitim. Kiþisel Felsefesi Tanýmlayýn Ve Herkes Bunu Açýkça Yapýyorum
Üst Düzey Yöneticilerin Etkili Bir Kurumsal Program Geliþtirme Ve Eðitim
Bu Ders Özellikle Ederken, Rakiplerinizin, Piyasalarý Analiz Etmek Ýçin Kanýtlanmýþ Bir Yaklaþým Ve Dýþ Çevre Sunmak Ýçin Tasarlanmýþtýr
Kýdemli Eðitim Müdürü Ýþler. Kendi Ýradeleri Eðer Arama Ýþ Açýklýklar, Bkz - Þirket Maaþlarý, Yorumlarý Ve Çalýþanlar Tarafýndan Yayýnlanmýþtýr Fazla
Denetçiler Ve Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Kalite Yönetim Sistemleri
Üst Yönetim, Ýdari Yönetim Veya Yönetim Ekibinin Kurumsal Yönetim En Üst Düzeyde Genellikle Bireylerin Bir Takým
Bugünün Dünyasýnda, Üst Düzey Yöneticiler Liderleri Yaný Sýra Yöneticilerin Olmasý Gerekir. Ama Lider Olmanýn Genellikle Yeni Bir Beceri Edinme Anlamýna Gelir
Cömert Veren Ruhu Ýçinde Ýþ Baðlantýlarý Ve Fikir Alýþveriþi Taahhüt Üst Düzey Yöneticileri Ve Kariyer Yerine Getirilmesini Teþvik Etmek
Lojistik Sektörüne Giriþ Sertifika Programý Olarak Ta Bildiðimiz Üst Düzey Yönetici Eðitim Programý Toplam
Üst Düzey Yönetici. "Kaçan Ýþ Büyük Olur
Sürdürülebilir Ve Yenilikçi Tasarým Anlayýþý Ýle Çalýþma Ve Yaþam Alanlarý Ýçin Ürünler Üretmektedir
Bu Nedenle Üst Düzey Yönetici Asistanlýðý Ýþ Dünyasýndaki Geliþmeler Doðrultusunda Þekil Deðiþtirerek, Herkesin Kolayca Sahip Olabileceði Bir Statü Olmaktan .
Uluslararasý Üst Düzey Yönetici Araþtýrma Hizmetleri. Türkiye Halen Dünyanýn En Büyük 18. Ekonomisi Olarak Derecelendiriliyor Ve Küresel Ekonomiyle Entegre
Üst Düzey Yönetici Araþtýrmalarý
Þirketlerin Yönetim Kademelerinde Oluþabilecek Boþluklar, Þirketlerin Yönetim Ve Karar Üretme Süreçlerini Bu Boþluk Giderilene Kadar Oldukça Olumsuz Etkilemektedir.
Fortune, Üst Düzey

"Key Performance Indicator" = bir þirketin baþarýsýný ölçmek için kullandýðý "Ana Performans Gösterge"leridir.Yönetici Araþtýrmalarý Ýle, Þirketlerin Yönetim Kademeleri Ýçin, Ýhtiyaç Duyulan Pozisyona Yönelik Olarak, O Pozisyonun Gerektirdiði Yetkinlik Ve Yönetim Tecrübesine Sahip Adaylarý Araþtýrýr, Sektörel Bazda Araþtýrmalarý Sonucu, Potansiyel Yönetici Keþfetme Çalýþmalarýnda Bulunur.
Bu Süreç, Firmanýn Arayýþýnýn Gizli Tutulabilmesi Ve Diðer Yerleþtirme Yöntemlerine Göre Daha Hýzlý Sonuç Vermesi Açýsýndan, Yönetici Arayýþlarý Esnasýnda, Firmalar Açýsýndan Tercih Edilmektedir.
Bugünlerde Üst Düzey Yönetici Olmak 10 Yýl Öncesinden, Hatta 2 Yýl Öncesinden Bile Daha Karmaþýk! Ve Bu Gelip Geçici Bir Trend Deðil. Neden Mi? Buyrun, 5 Nedeni:
1. Bireysel Beceri Ve Yetkinlikler Her Zamankinden Daha Önemli
2. Teknik Bilgi De Çok Önemli
3. Üst Düzey Pozisyonlarýn Artýk Sýnýrlarý Daha Az Belirgin
4. Kurumlar Daha Küresel
5. Sürekli Öðrenmeniz Gerekiyor
Üst Düzey Yönetici Araþtýrma Ve Seçme Danýþmanlýðý
Üst Düzey Yöneticilerin Ücretlendirilmesine Ýliþkin Politika Ve Uygulamalar, Ýlgili Literatürde Ve Özellikle Geliþmiþ Ülkelerdeki Büyük
Kamuda Üst Düzey Yönetici Sayýsý Arttý Ama Kadýn
Baðýmsýz Ve Üst Düzey Yöneticiler Krizde Rol Oynadý
Dünyayý Sarsan Global Ekonomik Krizi Yýllar Önce Öngören Kriz Kahini Nouriel Roubini'Nin Crisis Economics Adlý Kitabý Kriz Ekonomisi Adý
Üst Düzey Yönetici Seçme Ve Yerleþtirme
Üst Düzey Yönetici (Üdy) Belgesi
Yönetim Kurulu Ve Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Ücret Politikasý
Yönetim Kurulu Ve Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Ücret Politikasý. Bu Politika, Spk Düzenlemeleri Doðrultusunda Ýdari Sorumluluðu Bulunanlar, Yönetim Kurulu
Üst Düzey Yönetici Kurslarý
Üst Düzey Yönetici Asistanlýðý Eðitimimiz
Üst Düzey Yönetici Ve Orta Düzey Yönetici Türü Mesleki Yeterlilik
Üst Düzey Yönetici Olabilirmiyim
Taþýmacýlýk Ve Lojistik Üst Düzey Yönetici
Bir Tüzel Kiþinin Üst Düzey Yöneticileri, Prim Borçlarýndan, Ýþveren Tüzel Kiþi Ýle Birlikte Müteselsilen Sorumlu Olmakla Birlikte, Salt Þirket Yönetim Kurulu Üyeliði, Kiþiyi ...
Ekonomik Küreselleþme Ortamýnýn Beraberinde Getirdiði Günümüz Piyasa Ortamýndaki Rekabet Þartlarý Firma Sahipleri Ve Üst Düzey Yöneticilerini Yeni Pazar Ve
Yönetici Asistanýnýn Ýþ Ortamýndaki Yönetim Ve Ýletiþim Becerilerini Geliþtirmek, Görev Bilincinin Geliþmesine
Çalýsmada, Literatür Taramasýna Dayanarak Cam Tavan Kavramý Açýklanmýs Ve Kadýnlarýn Üst Düzey Yönetici Pozisyonuna Gelememelerindeki Engeller
Üst Düzey Bir Yöneticinin Yoðun Ýþ Programý Nedeniyle Zamanýnýn Ýyi Yönetilmesi Çok Önemli" Diyor
Üst Düzey Yöneticileri Ve Ýnsan Kaynaklarý Departmaný Ýle Birlikte Çalýþarak
Amaç Ve Kapsam. Bu Politika, Sermaye Piyasasý Kurulu Mevzuatý
Üst Düzey Yönetici (Üdy): Yönetmelik Kapsamýnda Faaliyet Gösteren Bir Gerçek Veya Tüzel Kiþiliði Temsil Ederek Yeterli, Sürekli Ve Etkin Bir Þekilde Yöneten
Üst Düzey Yöneticinin Fazla Çalýþma Olgusunun, Özellikle Üstünde Yönetici Olmadýðý Durumlarda
Yönetim Kurulu Üyelerinin Ve Üst Düzey Yöneticilerin Ücret Politikasý
Bu Politika, Sermaye Piyasasý Kurulu Mevzuatý Düzenlemeleri Çerçevesinde Yönetim Kurulu Üyeleri Ve Üst Düzey Yöneticilerin Ücretlendirme Esaslarýný Ýçeren Bir Politika Olup
Genel Kurul Toplantý Gündemine Ayrý Bir Madde Konularak, Genel KurulCa Belirlenmekte Ve Ayrýca Þirket Ýnternet Sitesinde De Yayýnlanmaktadýr. Ücret Politikasý Ýle Yönetim Kurulu Üyelerinin Ve Üst Düzey Yöneticilerin Performanslarýnýn Sürdürülebilirliði Ve Artýrýlmasý Hedeflenmektedir
Üst Düzey Yöneticilere Yapýlacak Ödemeler, Görev Ve Sorumluluklarýn Kapsamýna Göre Belirlenen Ve Her Bir Pozisyon Ýçin Gereken Þartlar Ve Deneyimler Dikkate Alýnarak Hesaplanan Sabit Ücret Ödemelerini Ýçermektedir. 3.Ücretlendirme Yöntemleri
Yönetim Kurulu Üyelerine Verilecek Huzur Haklarý Ve Üst Düzey Yöneticilere Verilecek Sabit Ücretlerin Þirketin Ýç Dengeleri, Stratejik Hedefleri Ve Etik Deðerleriyle Uyumlu Olmasýna Özen Gösterilir. Sabit Ücret Görev Ve Sorumluluklarýn Kapsamýna Göre Belirlenir; Her Bir Pozisyon Ýçin Piyasadaki Ekonomik Durum, Þirketin Büyüklüðü, Uzun Vadeli Hedefleri, Hedeflerin Gerçekleþme Dereceleri, Kiþilerin Pozisyon Ve Deneyimleri Dikkate Alýnarak Hesaplanýr. Yönetim Kurulu Üyeleri Ve Üst Düzey Yöneticilerin Ücretlendirilmesinde Þirketin Kâr Ya Da Gelir Gibi Kýsa Dönemli Performansýna Dayalý Ödeme Planlarý Kullanýlmaz
Bunun Ýçin Özellikle Headhunter Olarak Bilinen Üst Düzey Yönetici Bulma Ve Ýþe Yerleþtirme Alanýnda Faaliyet Gösteren Þirketlerin Yanýnda Ýnsan Kaynaklarý
Eðer Üst Düzey Yönetici Konumunda Olan Ýþçiye
Lojistik Depo Yönetimi Sevkiyat, Lojistiðin Tarihçesi, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Almasý ... Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eðitimleri Baþlýyor
Üst Düzey Yönetici Sabit Ücretleri; Piyasadaki Makroekonomik Veriler, Piyasada ... Üst Düzey Yönetici Primleri Ýse; Prim Bazý, Þirket Performansý Ve Bireysel
Üst Düzey Yönetici Belgesi Çeþitleri
Kimler Katýlmalý. Yönetim Kurulu Baþkaný Ve Üst Düzey Yönetici Asistanlarý, Genel Müdür Ve Yönetici Sekreterleri. Ýçerik. Sektörel Bilgi Paylaþýmý
Biliþim Sistemleri Üst Düzey Yöneticilerinin Rollerini Etkileyen Unsurlar ...
Kuruluþlarýn Biliþim Sistem Ve Teknolojilerinin Yönetiminden, Modern Örgüt Yapýlanmalarýnda Biliþim Sistemleri Üst Düzey Yöneticileri
Üst Düzey Yönetici Ders Tanýmý Üst Düzey Yönetici Ders : Üst Düzey Yönetici Anlatýmý, Üst Üst Düzey Yönetici Anlatýmlarý, Düzey Üst Düzey
Üst Düzey Yönetici Deneyimlerini Paylaþmak Ýçin
Üst Düzey Yönetici Kitabý, Orta Düzey Yönetici Kitabý, Taþýmacýlýk Kitabý.
Üst Düzey Yönetici Ücretlerini Sýnýrlandýrmak Bir Çözüm Müdür
Birçok Ülke, Yöneticilere Yapýlan Ödemelere Sýnýrlama Getirmektedir. Türkiye'De, Üst Düzey Yönetici Ücretlerinin Sýnýrlandýrýlmasý Ve Kamuya Açýklanmasý Yolunda ...
Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Ýþ Saðlýðý Ve Güvenliði Amaç: Firma Üst Düzey Yöneticilerinin, Ýþ Kazalarý Ve Meslek Hastalýklarýnýn Önlenmesi Sürecindeki Rollerini
Özellikle Orta Ve Üst Düzey Yönetici Ve Uzman Kadrolarýn Bulunmasý
Ýþ Hukuku , Fazla Çalýþma, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Almasý Gereken Derslerden Anayasa Hukuk
En Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Halkla Ýliþkiler Nedir? En Üst Düzey Yöneticiler Ýçin Halkla Ýliþkiler Nedir? Etiketler: Salim Kadýbeþegil Fügen Toksü Halkla
Üst Düzey Yönetici Asistaný, Ýþ Yerlerinde Büro Hizmetlerini, Yönetim Fonksiyonlarýna Göre Uyarlar, Üst Düzey Yöneticinin Çalýþmalarýný Etkili Bir Þekilde Destekler Ve ...
Üst Düzey Yönetici Koçluðu Kurum Ýçinde Ve Dýþýnda Pek Çok Kompleks Sistemle Baþ Etmek Durumunda Kalan Üst Düzey Yöneticiler, Koçluk Hizmetinin
Lojistik Sektöründe Üst Düzey Yönetici Asistanlýðý Eðitimi Lojistik Meslek Yüksekokulu'Nun Akademik Araþtýrma Ve Deneyimlerini Lojistik Sektörü Ve Diðer
Bu Yönetmelik Kapsamýnda Faaliyet Gösteren Bir Gerçek Veya Tüzel Kiþiliði Temsil Ve Ýlzam Ederek Ve/Veya Bunlarýn Tamamýný Fiilen Sevk
Üst Düzey Yöneticinin Fazla Çalýþma Ücreti Alamamasý
Üst Düzey Yönetici Belgesi
Yetki Belgeleri Ýçin Yönetici Belgesi Çýkarýlmasý Gerekiyormuþ, ( Üst Düzey Yada Orta Düzey Yönetici Belgesi )Bu Belge Nasýl Cýkar Nedýr Bilgisi
T Düzey Yöneticiler Ýçin Takým Koçluðu Eðitimi
Üniversite Okumadan Üst Düzey Yönetici Olmak
Ýþ Hukuku , Çalýþma Süreleri, Üst Düzey Yönetici Eðitimleri, Mesleki
Ýþ Hukuku , Çalýþma Süreleri, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Almasý Gereken Derslerden Anayasa Hukuku
Ticaret Hukuku, Ortaklýk Kavramý, Üst Düzey Yönetici Eðitimleri
Ortaklýk Kavramý, Ticaret Hukuku, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Almasý Gereken Derslerden Anayasa Hukuku
Benim Elime Orta Ve Üst Düzey Cv Geçtiði Zaman Özgeçmiþi Ýncelemem Ýle Yeni Ýþ Hayatýna Atýlmýþ Birinin Özgeçmiþini Ýncelemem Arasýnda Çok
Üst Düzey Yönetici Özgeçmiþi
Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eðitimleri Baþlýyor. ... Mesleki Yeterlilik Eðitimi Belgelerinde Üst Düzey Yöneticilik Ve Orta Düzey Yöneticilik Belgeleri ...
Medeni Hukuk, Hak Kavramý, Üst Düzey Yönetici Eðitimleri, Mesleki ...
Ticaret Hukuku, Haksýz Rekabet, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Almasý Gereken Derslerden Anayasa Hukuku.
Firma Sahipleri Ve Üst Düzey Yöneticilerin En Önemli Yardýmcýlarý Yönetici Asistanlarýdýr. Görevleri Ve Konumlarý Ýtibariyle Kilit Öneme Sahip Bu
Müþteri Ýliþkileri Yönetimi, Müþteri Kazanma Ve Tutma, Üst Düzey ...
Müþteri Ýliþkileri Yönetimi, Müþteri Kazanma Ve Tutma, Üst Düzey Yönetici Belgesinin Almasý ... Üst Ve Orta Düzey Yöneticilik Eðitimleri Baþlýyor
Üst Düzey Yöneticilik Anlayýþýnda Yeni Yaklaþýmlar Semineri
Üst Düzey Seçme Ve Yerleþtirme. Üst Düzey Yöneticilerin Ýþe Alýmlarý, Kurumlarýn Geleceklerine Stratejik Anlamda Doðrudan Etki Eden En Önemli
Genellikle, Üst Düzey Yönetici Veya Rolün Baðlý Olacaðý Yönetici Gibi Kurumdaki Farklý Pozisyonlardaki Kiþiler Tarafýndan Görüþmeye Alýnýrsýnýz. Görüþme Öncesi
Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)

Anahtar Performans Göstergeleri, yöneticilere performans ölçümlerini kontrol panelinde grafiksel ortamda sunmaktadýr. KPI lar belirli deðiþkenler çevresinde tanýmlanan, yönetimin karar vermesine destek olacak verileri içeren sistemlerdir.
KPI lar ile kullanýcýlar herhangi bir rapor çalýþtýrmadan, kendileri için önemli performans göstergelerini tanýmlayýp, kontrollerini yapabilirler. KPI lar anlýk demirbaþ ve ekipman performanslarý hakkýnda bilgi verirler. Kullanýcýlar, performans göstergelerine tanýmlanacak olan baðlantýlar ile göstergelere ait daha detaylý veriler içeren iþlem ekranlarýna doðrudan aktarýlýrlar.
Organizasyon içinde farklý roller için belirli KPI lar biçimlendirilerek veya tanýmlanarak kritik performans verileri saðlanabilir.
Karþýlaþtýrma veya kýyaslama amaçlý hedef KPI deðerleri atanabilir.
KPI ýn detay bölümündeki baðlantý ile doðrudan sistem içerisindeki bilgilere ulaþýlabilir.
KPI sorgularýna yeni satýrlar eklenebilir ya da tekrar düzenlenebilir.
Ek analizler için Excel gibi diðer uygulamalara veri gönderebilir

KPI nedir?

KPI nedir?

Bugünlerde iþyerinde çok duyduðum bu terim, sürekli istatistiksel raporlar hazýrlamama neden oluyor. Ne bu KPI diye bir bakayým bari dedim. "Key Performance Indicators" þeklinde bir açýlýma sahip olan KPI kavramý hakkýnda þöyle birþeyler toparladým:

1) "Anahtar performans göstergeleri" denen bu yaygýn kullanýlan mali hesaplamalar, karlarý geliþtirebileceðiniz ve artýrabileceðiniz alanlarý bulmanýza yardýmcý olabilir veya ciddi bir sorunla karþýlaþmanýzdan önce, olasý sorunlar konusunda sizi uyarabilir. kaynak

2) Kritik Performans Göstergeleri
Kritik Baþarý Göstergeleri (KPI), organizasyonlarýn hedefleri doðrultusunda ilerleme ve iyileþtirme aþamalarýný tanýmlayýp ölçülmesine yardým eden araçlardýr.Topluluk performans iyileþtirilecekse, öncelikle ölçülmelidir mantýðý ile yola çýkar. Kiþilerin operasyonlarýný daha iyi yönetmeleri ve performanslarýný artýrmalarýný saðlamak için yerinde ve doðru geri bildirimlerin sistematik verilmesi kaçýnýlmazdýr bilinciyle hareket eder. kaynak

Sadece KPI larýn izlenebilmesi için hazýrlanmýþ yazýlýmlar da bulunabiliyor

Stratejik hedefleriniz ile ilgili KPIlarý belirlerken aþaðýdaki noktalara dikkat ediniz.
Neyi ölçeceksiniz? Kaç tür sayýsal deðer kullanacaksýnýz? (Zaman, Sayý, Para vb) Ne sýklýkla ölçeçeksiniz? Bu ölçümlerin hazýrlanmasýndan kim / kimler sorumlu olacak? Ölçüm deðerlerini hazýrlamak ne karmaþýklýkta veya zorlukta? Bu ölçümleri nasýl basitleþtirebiliriz? (Kaynaklar, dökümanlar, IT çözümleri vb) Sektörde kýyaslama yapabileceðiniz firmalar var mý? Bu deðerler belirlediðiniz stratejik hedeflerle uyumlu mu?
Key Performance Indicator'ýn kýsaltýlmýþýdýr.

Türkçesi: Anahtar performans göstergesi. Adýnýn açýlýmýndan anlaþýlacaðý üzere hedefe göre nerede olduðumuzu deðerlendirmek için kullanýlýr.

Teknik olarak bir KPI çok basittir. Bir deðer içerir. Þu anki deðerin ne olduðunu. Ama bu tek baþýna çok anlamlý deðildir. Bir de hedef içerir. Bu deðer hedefe göre ne durumdadýr. Þimdi bilgi biraz zenginleþti. Ama bu kadarla kalmaz, bir de trend (eðilim) bilgisini içerir. Yani deðer hedefe göre belirli bir konumda, ama bir önceki konumuna göre daha olumlu durumda mý yoksa daha olumsuz durumda mý? Bu bilgi de KPI'da vardýr. Deðer, hedef ve eðilimin yaný sýra KPI bu sayýsal bilgilerin grafiksel gösterimlerini de içerir.

Þu ikili KPI'yý tek bir grafik olarak düþünün mesela:
kpi örnek
kpi examples
kpi university
kpi excel
kpi list

Bir þirketin satýþ hedefleri ve karlýlýk hedefleri var. Ýki ibreli hýz kadraný þeklinde bir KPI yapýlýyor. Kadranýn sað tarafý hedefi ifade ediyor. Ýbrenin açýsýnýn oraya ne kadar yakýnlaþmýþ olduðu hedefe ne kadar yakýn olduðunuzu gösteriyor. Ve ibrenin renginin yeþil olmasý iyileþmekte olduðunu, kýrmýzý olmasý ise kötüleþmekte olduðunu gösteriyor.

Bir de þunu düþünün, bu kadran yuvarlak bir duvar saati gibi, satýþ ofisinin duvarýna kocaman asýlmýþ.

Basitçe deðer, hedef, eðilim ve grafikten olan bir KPI'ýn ne kadar derin bir anlamý ve etkisi olabileceðini hayal edebildiniz mi?

Basit güzeldir. Bu güzel KPI'larýn bizi yönlendirdiði iki derinlik var: Birisi teknik derinlik diðeri ise iþle ilgili derinlik. Þimdi bunlarý anlatalým:

Teknik derinlik:

Bir KPI'ýn iþe yarar olmasý için iki koþul vardýr. Bu koþullardan birisi tamamen teknikle ilgili, diðeri ise hem teknik hem iþ yönüyle ilgili. Teknik yönle ilgili koþul, KPI'ýn veri beslemesinin tam otomatik olmasý, insan eli deðmemesidir. Hem teknik hem de iþ yönüyle ilgili ikinci koþul ise KPI'ýn durumlarýna karþýlýk aksiyon alýnabilecek sistemler bulunmasýdýr.

Kafamýzda iyi canlanmasý için herkesin sýklýkla gördüðü KPI'lardan birini örnek verelim: Arabanýzýn hýz göstergesi. Evet, hýz göstergesi her yönüyle tipik bir KPI'dýr. Üstelik basit görünümünden öte yukarýda belirttiðimiz iki þart açýsýndan düþünüldüðünde mükemmel bir KPI'dýr.

Hýz göstergeniz hýzýnýz neyse onu gösterir. Bunu tam otomatik olarak yapar ve gerçekleþen durumu bilgi olarak size çok hýzlý yansýtýr. Birinci þartý bu þekilde yerine getirmiþ oluyor.

Ýstediðinizden fazla bir hýzda olduðunuzu görünce gazdan ayaðýnýzý çekerek ya da frene basarak hýzýnýzý düþürebilirsiniz. Düþük bir hýzda gittiðinizi görürseniz, gaza biraz daha basarak hýzýnýzý artýrabilirsiniz. Bir köprü nasýl çevre yollarýyla birlikte iþe yararsa, KPI da kendisiyle doðrudan ilgili olmayan bu tür tepki sistemleriyle birlikte deðerlidir. Hýz göstergemiz bu yan sistemler sayesinde ikinci þartý da yerine getirmiþtir.

Ýþle ilgili derinlik:

KPI'ya verilebilecek tepkiler tamamen iþle ilgilidir. Bunlar çoðu durumda sadece teknik sistemler deðildir. Ödül sistemleri, performans deðerlendirmeleri, iþ akti fesihleri, SLA'ler (Service Level Agreement) hep bununla ilgilidir. Kimi zaman bilgisayar programlarý ya da otomasyon, robot sistemlerinde otomatik olarak bazý önleyici ya da düzeltici rutinlerin tetiklenmesi de bu tür tepkilerin örnekleri olabilir.

Ama iþle ilgili derinlik burada bitmez. KPI'lar bütçelerin yerine geçme potansiyeline sahiptir.

Ýþe alma konusunu düþünelim. Hayal edin:

Bulunduðunuz ülkede en yakýn bir rakibinizle diþ diþe mücadele eden bir þirketsiniz. Kesin ve katý bütçe kurallarýyla yönetiliyorsunuz. Dönemin ortasýnda karþý þirketten önemli bir satýþ yöneticisi þirketiyle anlaþmazlýða düþtü ve iþten ayrýlmak üzere. Bunun tüyosunu aldýnýz. Ama o da ne. Bütçenizde bu insaný alabilecek kaynak yok. Sene baþlamadan altý ay önce öngörebilip bütçeye koymuþ olsaydýnýz, alabilirdiniz, kimse sorgulamazdý. Ama þimdi bütçenizde böyle bir kaynak yok. Bu kaynaðýn ayrýlmasý için bütçe deðiþiklik sürecini tetikleseniz, en az 3 ay sürecek. Bu kadar baþ aðrýsýna deðmeyeceðini düþünüp elemaný pas geçiyorsunuz. O da tutup kendi þirketini kuruyor. Uzun vadede rakip olamayacaðýndan eminsiniz. Ama batana kadar birkaç sene hem sizin hem de rakip firmanýn kar paylarýný sallayacak.

Bir de iþe alma kararlarýnýn bütçe ile deðil KPI'yla yönetildiðini düþünelim. Mesela iþe alma için 6 aylýk getiri beklentisi, 1 yýllýk getiri beklentisi, kiþiye yatýrým maliyetleri beklentisi gibi konularda KPI'larýnýz olsun. Kuralýnýz da bu KPI'larý karþýlayan kiþileri, gerekirse kredi alarak iþe almak olsun. Aradaki farký hissedebiliyor musunuz?

Bütçeyi tamamen ortadan kaldýrmýþ olarak çalýþan þirketler var bugün dünyada.

Ýþte böyle... KPI hem çok basit hem çok derin bir þeydir. Ve basit güzeldir.

Teknik yol haritasý:

KPI'lar gerçekten hoþunuza gitti ve yararlanmayý düþünüyorsunuz. Ürün olarak Microsoft teknolojileri kullandýðýnýzý düþünelim. Hatta belki yola çýktýnýz bile, kullanýmýn bir yerlerindesiniz.

Olasý duraklarýnýzý söyleyeyim:

Muhtemelen Excel'de tutuyor olduðunuz bazý verileri, deðer-hedef-eðilim-grafik dörtlüsüne büründürerek elle üretilen KPI'lar kullanmaya baþlayacaksýnýz. Sonra fark edeceksiniz ki, Microsoft'un SharePoint diye çok iyi bir ürünü var. SharePoint üzerinde raporlarýnýzý ve KPI'larýnýzý birlikte bir portal ortamýnda sunabilirsiniz. Baþka bir sürü yararlý özelliði de cabasý.

Ama zamanla fark edeceksiniz ki, elle oluþan veriler üzerinde KPI oluþturmak çok anlamlý deðil. Ýnsanlar makyaj çalýþmalarý yapabiliyorlar böyle bir durumda. Üstelik incelediðiniz hedefler de daha zenginleþmeli. Sadece gerçekleþen satýþlarýn KPI'larýný tutmanýn faydasý sýnýrlý. Bunun yerine satýþlarý tetikleyen etkinliklerinizi belirleyip bunlarla ilgili KPI'lar kullanmak istiyorsunuz. Mesela aylýk yeni tanýþýlan müþteri sayýsý, mesela çalýþýlan bir müþteriyle gerçekleþtirilen ciro için aylýk artýþ oraný hedefleri, mesela satýþ eðitimlerinde baþarý seviyesi...

Bu durumda iki yönde derinleþmeniz gerekiyor:
Planlama ve karneleme. Bunun için PerformancePoint Server kullanabilirsiniz.
Tam otomasyonlu bir iþ zekasý (veri ambarý) sistemi. Bunun için de veritabanlarý, diðer veri kaynaklarý, SQL Server Analysis Services ve SQL Server Integration Services kullanabilirsiniz.

Excel'de Rapor hazýrlama
Excel'de Satýnalma analizi
Excel'de Satýþ analizi
Excel'de gider analizi
Excel'de Dashboard hazýrlama
Excel'de grafik hazýrlama
Excel'de grafik eðitimi
Excel'de özet rapor
Excel'de yönetim þablonlarý
Excel'de özet tablo eðitimi
Excel'de ileri analiz teknikleri
Excel'de takip analiz performans
Excel'de basýnç tipi grafik yapma
Excel'de baþarýlý firma yönetimi
Excel'de genel müdürler için tablo
Excel'de genel müdürler için yönetim raporlar ve analizleri
Excel'de genel müdürler için satýþ ciro takip
Excel'de yönetim performans deðerlendirme
Excel'de key Performance Indicator ( KPI )
Excel'de stratejik amaç ve hedeflere ulaþmak
Excel'de Anahtar Performans Göstergeleri
Excel'de Performans Göstergeleri
Excel'de performans izleme sistemi
Excel'de gösterge analiz otomatik rapor
Excel'de yönetim raporlarý
Excel'de yönetim destek sistemleri

Excel'de yönetim destek raporlarý

Excel'de üst düzey yönetici yardýmcý programlarý

Excel'de üst düzey yönetici yardýmcý araçlarý

Excel'de üst düzey yönetici analiz rapor yardýmcý program araçlarý ve sistemleri

Excel'de karar verme süreçleri

Excel makro
Excel ileri Makro
Excel makro çalýþtýrma
Excel makro hata
Excel makro
Excel Makro Öðrenme
Excel Makro ile veri kaydetme
Excel Makro ile kayýt
Excel Makro ile güvenlik ayarlarý
Excel Makro ile grafik
Excel Makro hesap
Excel Makro formül
Excel Makro cari
Excel Makro satýþ
Excel Makro Muhasebe
Excel Makro satýnalma
Excel Makro çaðýrma
Excel Makro olmuyor
Excel Makro nasýl
Excel Makro neden
Excel Makro niye
Excel ileri Macro
Excel macro çalýþtýrma
Excel macro hata
Exccel macro Öðrenme
Excel Macro ile veri kaydetme
Excel Macro ile kayýt
Excel Macro ile güvenlik ayarlarý
Excel Macro ile grafik
Excel Macro hesap
Excel Macro formül
Excel Macro cari
Excel Macro satýþ
Excel Macro Muhasebe
Excel Macro satýnalma
Excel Macro çaðýrma
Excel Macro olmuyor
Excel Macro nasýl
Excel Macro neden
Excel Macro niye

		
		satýþ raporu 

			
			

			
			satýþ raporu örneði 

			
			

			
			satýþ rapor örnekleri 

			
			

			
			satýþ raporu örnekleri 

			
			

			
			fiyat teklifi hazirlama 

			
			

			
			excel satýþ tablosu 

			
			

			
			satýþ raporu nasýl hazýrlanýr 

			
			

			
			kpi dashboard 

			
			

			
			dashboard 

			
			

			
			executive dashboard 

			
			

			
			dashboards 

			
			

			
			dashboard kpi 

			
			

			
			kpi dashboards 

			
			

			
			dashboard examples 

			
			

			
			dashboard design 

			
			

			
			sales dashboard 

			
			

			
			xcelsius dashboard examples 

			
			

			
			kpi excel 

			
			

			
			excel dashboard 

			
			

			
			excel dashboard templates 

			
			

			
			dashboard excel 

			
			

			
			kpi excel template 

			
			

			
			kpi template excel 

			
			

			
			excel kpi dashboard 

			
			

			
			kpi dashboard excel 

			
			

			
			constructing excellence kpi 

			
			

			
			excel kpi 

			
			

			
			corporate performance management 

			
			

			
			performance management 

			
			

			
			enterprise performance management 

			
			

			
			performance management system 

			
			

			
			performance management kpi 

			
			

			
			kpi performance management 

			
			

			
			key performance indicators for hr manager 

			
			

			
			performance management tools 

			
			

			
			supplier performance management 

			
			

			
			performance management tool 

			
			

			
			performance measure 

			
			

			
			performance measurement 

			
			

			
			performance measures 

			
			

			
			kpi performance measures 

			
			

			
			key performance measure 

			
			

			
			how to measure kpi performance 

			
			

			
			key performance indicators to measure performance 

			
			

			
			measure performance indicators 

			
			

			
			financial performance measures 

			
			

			
			training performance measures 

			
			

			
			kpi templates 

			
			

			
			kpi template 

			
			

			
			kpi report template 

			
			

			
			free kpi templates 

			
			

			
			kpi template free 

			
			

			
			kpi measurement template 

			
			

			
			sales kpi template 

			
			

			
			sample kpi template 

			
			

			
			it kpi template 

			
			

			
			kpi reporting template 

			
			

			
			logistics kpi 

			
			

			
			kpi logistics 

			
			

			
			logistic kpi 

			
			

			
			logistics kpi examples 

			
			

			
			kpi for logistics 

			
			

			
			kpi in logistics 

			
			

			
			kpis 

			
			

			
			hr kpis 

			
			

			
			performance kpis 

			
			

			
			key kpis 

			
			

			
			web analytics kpis 

			
			

			
			how to define kpis 

			
			

			
			kpis vs metrics 

			
			

			
			financial kpis 

			
			

			
			defining kpis 

			
			

			
			kpis wikipedia